2165 Personalführung II: Neuere Ansätze der Personalführung

 Modulautoren: Prof. Dr. Reinhilde Beck, Prof. Dr. Gotthard Schwarz

Inhaltsverzeichnis*

1 Traditionelle Führungskulturen und dominante Kulturmuster
2 Führungskonzepte und Führungsmythen
3 Neue Steuerungskonzepte als Königsweg?
3.1 Konservative und liberale Ideologien in den Steuerungskonzepten
3.1.1 Die liberale Vision (1930 – 1965)
3.1.2 Die konservative Wende und Ernüchterung (1966 – 1990)
3.2 Königsweg oder Hindernislauf im unwegsamen Gelände?
4 Neue Aufgaben/neue Rollen der Führungskraft
4.1 Externe und interne Transformationsprozesse
4.2 Überforderung der Führungskräfte?
4.3 Präferenzen, Akzeptanz und Widerstand bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
5 Ambivalente Einstellungen bei Führungskräften, Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
5.1 Voraussetzungen und Ambivalenzen des kooperativen Führungsstils
5.2 Integration von Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung im Führungskonzept
6 Führen in Zeiten des Umbruchs
6.1 Neue Organisationsprinzipien – neue Steuerungsaufgaben
6.2 Vertrauenskrise und Glaubwürdigkeit in stürmischen Zeiten
6.3 Persönliche und organisationelle Bewältigung der Digitalisierung
6.4 Veränderte Führungsaufgaben
7 Führen im Zeichen wachsender Komplexität
7.1 Umgang mit Info-Stress bei Entscheidungen
7.2 Dezentralisierung von Kompetenzen und Verantwortung
7.3 Neue Steuerungsaufgaben erfordern neue Führungskonzepte
7.4 Ausbalancieren divergenter Anforderungen von Leistungs- und Personengemeinschaft
8 Delegation von Verantwortung: Unternehmerische Mitverantwortung für alle
8.1 Delegation von Unternehmens- und Leitungsverantwortung
8.2 Abschied vom Mythos des Machers: Der klassische Vorgesetzte – ein Auslaufmodell?
8.3 Mitarbeiter/-innen als Mit-Unternehmer/-innen
9 Vom Einzelkämpfertum zum Coach und Teamleiter/-in
9.1 Aus „Betroffenen“ „Beteiligte“ machen: Akzeptanzprobleme bei komplexen Lösungen
9.2 Führen in und durch Teams: Charakteristische Merkmale
9.3 Führen – eine Gemeinschaftsleistung
9.4 „Teamprojekte im Management“ nüchtern betrachtet: Team-Irrtümer?
9.5 Dimensionen eines neuen Rollenverständnisses von führen
10 Führen als Lernprozess gestalten
10.1 „Prozesslernen“- nicht Besser-wissen, sondern Mit-lernen
10.2 Coaching als Prozessbegleitung und Kommunikationsgestaltung
10.2.1 Was ist Coaching?
10.2.2 Führen als Coaching
10.2.3 Was man als Führungskraft beim Coaching mitbringen und beachten sollte
10.2.4 Konfliktbereiche und Grenzen von Coaching
10.3 Führe auf der Basis von Selbstreflexion und persönlicher Positionsbestimmung
10.4 Das persönlicher Leitbild als Basis persönlicher Ziele und persönlicher Integrität
11 Zusammenfassung und Ausblick

Lernziele

Der Idee, der idealen Führungskraft näher zu kommen, geht dieser Studienbrief in elf Abschnitten nach. Dazu werden in Kapitel eins bis fünf einige neue Führungskonzepte und Steuerungsmodelle vorgestellt, die nicht nur die Führungskompetenz sondern auch die Anforderungen der Belegschaft sowie der Organisation mitberücksichtigen. Drei Schlüsselqualifikationen: strategische und methodische Kompetenz, der Sach- und Fachkompetenz sowie die soziale und emotionale Kompetenz werden anschließend im Kapitel sechs bis elf ins Zentrum der Betrachtung gestellt.

Abschnitt eins wirft einen Blick zurück zu traditionellen Führungskulturen und dominanten Kulturmustern. Er dient der Information über:
• die Grundphilosophie traditioneller Führungskulturen
• und ihre konservativ-autoritären Implikationen
Abschnitt zwei beschäftigt sich mit Führungskonzepten und Führungssystemen, insbesondere über die Rolle und Funktion von Führungsgrundsätzen und für die Problematik autoritärer Führungskonzepte.

Der Frage nach neuen Steuerungskonzepten als Königsweg widmet sich der dritte Abschnitt. Sie erhalten einen kurzen Überblick und Einblick in die Entstehungs- und Entwicklungsgeschichte der hier diskutierten Führungs- und Steuerungskonzepte. Skizziert werden in diesem Zusammenhang auch Die wesentlichen politisch –ökonomischen und sozialen Antriebskräfte, die in den Steuerungskonzepten und Führungstheorien seit 1930 ihren Niederschlag fanden.

Der vierte Abschnitt beinhaltet die neue Aufgaben bzw. die neue Rollen der Führungskraft. Sie erhalten Informationen über
• externe Ursachen und Auslöser von Veränderungsprozessen,
• interne Veränderungsprozesse, die von Führungskräften kompetent gesteuert werden müssen,
• die mit den neuen Anforderungen verbundenen Kompetenzen und Aktivitäten, die von Prozessmanagerinnen und Prozessmanagern erwartet werden und
• die Motive bzw. Prioritäten der Mitarbeiter bei der Akzeptanz oder dem Widerstand gegen geplante Veränderungsmaßnahmen.

Ambivalente Einstellungen bei Führungskräften, Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern werden im fünften Abschnitt thematisiert. In diesem Kapitel lernen Sie
• Zwei in der Literatur vielfach zitierte Führungskonzepte amerikanischer Sozialwissenschaftler und
• Probleme durch Ambivalenzen verschiedener Führungsstile bei den Führungskräften und Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern kennen.

Der sechste Abschnitt wendet sich dem Führen in Zeiten des Umbruchs. In diesem Abschnitt werden Sie informiert über zentrale Entwicklungen, die Anlass geben, das tradierte Führungsverständnis auf den Prüfstand zu stellen:
• neue Organisationsprinzipien und neue von Führungskräften zu bewältigende Steuerungsaufgaben,
• Vertrauenskrise, ausgelöst durch Unternehmenswandel und Glaubwürdigkeitsverlust von Führung,
• neue Herausforderungen für Führung und Führungskräfte durch voranschreitende Digitalisierung.

Der siebte Abschnitt beschäftigt sich mit dem Führen im Zeichen wachsender Komplexität und mit der Einsicht, dass Probleme im Dialog und in der wechselseitigen Verständigung gelöst werden. Dazu gehört auch die Kompetenz der Delegation und der Führung von (Zielvereinbarungs) –gesprächen und dem Ausgleich von Unternehmens- und Mitarbeiterinteressen. 

Der achte Abschnitt wendet sich der Delegation von Verantwortung zu, der unternehmerischen Mitverantwortung für alle. Dies impliziert einen -zumindest relativen – Machtverlust des Managements. In diesem Kapitel werden sie über weitere Trends informiert, das klassische Verständnis von Führung in Frage stellen, nämlich:
• Delegation von Unternehmens- und Leistungsverantwortung,
• abschied vom Mythos des Machers: Der klassische Vorgesetzte- ein Auslaufmodell?
• Mitarbeiter als Mit-Unternehmer

Vom Wechsel der Rolle der Führungskraft vom Einzelkämpfertum zum Coach und Teamleiter ist im neunten Abschnitt die Rede. Nach dem Studium des Abschnittes wissen Sie um:
• die Notwendigkeit, bei der Lösung komplexer Aufgaben mehrere Perspektiven und Erfahrungsbereiche zur Geltung kommen lassen,
• das Pro und Contra ebenenübergreifender Führungsteams,
• Dimensionen eines neuen Rollenverständnisses von Führen.

Der zehnte Abschnitt postuliert die Gestaltung der Führung als Lernprozess. Sie werden vertraut gemacht:
• Mit dem Coaching, als eine Dimension von Führen,
• Mit den Grundeinstellungen, die eine Führungskraft als Coach mitbringen bzw. auch entwickeln sollte.

Der letzte Abschnitt dient der Zusammenfassung und dem Ausblick.

* Quelle: Beck, R.; Schwarz, G.: Personalführung – eine Managementaufgabe von strategischer Bedeutung, Hochschulverbund Distance Learning.