Wer kennt sie nicht? Die jährlichen Mitarbeitergespräche über Leistung und mögliche Qualifizierungsbedarfe, die fast jede Führungskraft mit ihren Mitarbeitenden durchführt. Doch sind solche Gespräche in Zeiten der agilen Arbeitsformen noch angemessen? Hinderlich ist, dass die Gespräche häufig noch auf veralteten Kompetenzmodellen fußen und damit die Erkenntnisse nicht aussagekräftig für die Zukunft sind. Zudem ist ein jährlicher Turnus zu lang, um Leistungen wirklich objektiv beurteilen zu können. Des Weiteren stellen die klassischen Gesprächsmodelle lediglich auf allein arbeitende Personen ab, Teamarbeit – die mittlerweile häufig im Zentrum der Tätigkeit steht – wird nicht oder kaum berücksichtigt.
Um all diese Schwächen der Gesprächsführung auszugleichen sollte eine dreistufige Gliederung eingeführt werden: Bei der Besprechung von Erwartungen geht es vor allem um kurzfristige Ziele, bei denen die Führungskraft den Beitrag des Mitarbeitenden für das Team und das Unternehmen verdeutlicht. Feedback wird wechselseitig ausgetauscht. Optimal ist hier ein Format, bei dem der Feedbacknehmende vor dem Gespräch Rückmeldung zu bestimmten Punkten vom Gegenüber erbittet. Auf diese Weise wird die Angst vor ungewissen Rückmeldungen genommen. Im letzten Schritt, der Entwicklung geht es darum, dass die Führungskraft als Lerncoach agiert, der den Fortschritt begleitet und unterstützt. Der Turnus der Gespräche sollte mindestens quartalsweise sein. Mit einer solchen Gesprächsgliederung ist es möglich, Gesprächsansätze, die auf agilen Methoden basieren, auch in hierarchisch strukturierten Unternehmen einzuführen.
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Anika Földi