Aufgrund von unsicheren Unternehmenslagen in Organisationen, sehen sich Firmen in der Krise (bspw. COVID-19) gezwungen etwas in ihrem Unternehmen zu verändern (Change) (Bloodgood & Salisbury, 2001). Hierdurch wird unter anderem ein Change-Management für das in Unsicherheit geratene Unternehmen relevant, wobei die Definition von Change-Management lautet: „laufende Anpassung von Unternehmensstrategien und –strukturen an veränderte Rahmenbedingungen“ (Gabler 2021, para 1). Änderungen im Unternehmen bedeuten in der Regel, die Erschließung von neuenb Ressourcen oder das Vordringen in neue Geschäftsfelder für ein Unternehmen, bedingt durch bspw. neue Konkurrenz oder neue staatliche Regulationen. Um neue Ressourcen für das Unternehmen zu erschließen akquirieren Unternehmen in der Regel ein neues Management mit Erfahrung oder neue Arbeitskräfte mit relevanten Skills. Letztlich ist es im Change-Management eine Kombination aus Akquise und Konfiguration von Ressourcen, die die Änderungen im Unternehmen bedingen. Vier Aspekte lassen sich im Unternehmen dabei ändern: (a) Die Konfiguration von existierenden Ressourcen, (b) Die Akquise neuer Ressourcen und deren Konfiguration, (c) die Akquise von neuen Ressourcen ohne sie zu konfigurieren oder (d) den Status Quo zu erhalten (Bloodgood & Salisbury, 2001). Die Akquise oder Konfiguration von Ressourcen für ein Unternehmen erfordert damit neue Erfahrung von den Führungskräften oder neue Skills von den Mitarbeitenden um die Unternehmensänderungen zu implementieren.
Damit geht es im Change-Management im Wesentlichen darum, das Wissensmanagement in einer Organisation zu erweitern, um das Unternehmen an die Änderungen anzupassen. Das Wissen und Knowhow ist die Basis für die effektive Anwendung oder Verarbeitung von Ressourcen in einer Organisation, wobei es das Ziel ist, sich einen Wettbewerbsvorteil am Markt gegenüber der Konkurrenz zu verschaffen. Dabei lässt sich Wissen in zwei Kategorien einteilen: (a) Explizites Wissen, dass sich leicht auf die Mitarbeitenden übertragen lässt und (b) Erfahrungswissen, welches sich nicht direkt und nur durch mehrfacher Wiederholung langsam auf die Mitarbeitenden übertragen lässt. Trotz einer Variation von Change-Management-Strategien bleibt das Übertragen von Erfahrungswissen ein schwieriges Unterfangen für das Management eines Unternehmens. Diesen Aspekt unterschätzt das Management in einer Organisation leicht (Bloodgood & Salisbury, 2001). In Sachen Wissensmanagement haben Sveiby (1997) und Edvinsson und Malone (1997) hierzu ein Messinstrument entwickelt, das die folgenden drei Kriterien misst: (a) Kompetenzerweiterung der Kundschaftg, (b) Value added pro Professional, sowie (c) die Struktur der Mitarbeitenden um das Level und Wachstumspotential des Wissens in einer Organisation zu bestimmen. Auch wenn diese Indikatoren nur das Wissenspotential messen, aber nicht das aktuelle Wissen erfassen können, sind diese Indikatoren höchst immanent bei der Ausrichtung des Wissensmanagements in einem Unternehmen für das Management (Bloodgood & Salisbury, 2001). Neues Wissen zu bestimmen und zu managen stellt damit eine zentrale Herausforderung im Change-Management für Manager oder Managerinnen in einer Organisation dar.
Für das Management ist Change im Unternehmen stets eine Herausforderung. Es ändert sich der externe Content sowie interne Dynamiken der Personen und Kulturen, welche Transformationsanforderungen für das Management einer Organisation bedeuten. Es gilt äußere sowie innere Welten zu transformieren, welche sich auf die Wahrnehmung der Prozesse beziehen. Anderson und Anderson (2002) empfehlen als Strategie, „die bewusste Wahrnehmung von Änderungsprozessen“. In diesem Zustand hinterfragen, untersuchen und lernen Manager und Managerinnen Prozesse, was bei einer unbewussten Wahrnehmung nicht der Fall ist. Um Change-Führungskompetenzen als Manager oder Managerin aufzubauen, ist es wichtig über zwei Achsen zu lernen, der Dimension Kompetenz und der Dimension Schlussfolgerung. Die Lernkurve überwindet dabei vier Felder der unbewussten Inkompetenz, bewussten Inkompetenz, bewussten Kompetenz bis hin zur unbewussten Kompetenz. Änderung im Unternehmen bedeuten auch, dass sich die Strategien im Unternehmen ändern, was in der Konsequenz bedeutet, dass man sich auch persönlich ändern oder anpassen sollte im Mindset, im Verhalten und im Managementstil (Anderson & Anderson, 2002). Change-Führungskompetenzen lassen sich daher durch bewusste Wahrnehmung aufbauen und sollten die persönliche Änderung mit als Folge habe.
Dabei können Änderungen einen Effekt auf die Angestelltenmoral haben. Bedingt durch das Management, dass bspw. unkoordinierte und nicht integrierte Änderungsanforderungen für die Organisation ohne Kontext den Mitarbeitenden abverlangt werden, kann sich dies auf die Moral auswirken. Angestellte lehnen die entstehenden Lücken ab, weiter wird der entstehende Überschuss abgelehnt, der durch schlechte Planung und Doppelarbeit entstehen kann. Die meisten Fehler im Change-Management sind: (a) Zu viel „Top-Down“ Kontrolle im Design des Unternehmens-Änderungsprozesses abzuverlangen. (b) Transformation im Unternehmen als isoliertes Problem zu betrachten. (c) Die Unternehmenskultur zu ignorieren, und das Mindset bei den Angestellten und sich zu ignorieren. (d) Sich lediglich auf das Unternehmensdesign und die Technologie zu fokussieren. (e) Nur kurzfristige Änderungen in kurzer Zeit im Unternehmen zu avisieren und zu kurzfristige Timelines, bedingt aus einer Krisenplanung heraus zu setzen. (f) Änderung von anderen zu verlangen, aber selbst als Führungskraft sich nicht ändern oder anpassen zu wollen (Anderson & Anderson, 2002). Änderungen können damit einen Effekt auf die Angestelltenmoral haben, dem es entgegen zu wirken gilt.
Gerade dergleichen beschriebene Managementfehler, können manche Mitarbeitende in eine Bewahrerrolle drängen und sie zu schwierigen Mitarbeitenden machen. Als Lösungsansatz empfiehlt Beaty-O’Ferrall, Green und Hanna (2010) auf die Strategie des Beziehungsaufbaus mit den Mitarbeitenden zu setzen, um Change in der Organisation zu implementieren. Dabei gilt es die Bedürfnisse und Glaubenssätze der schwierigen Personen zu verstehen, wobei die Bedürfnisse und Glaubenssätze meistens nicht so sind, wie wir sie annehmen würden, dass sie es sind. Als Strategie gilt es: (a) Auf Empathie zu setzen; (b) Bewundern von negativen Einstellungen; (c) Das Ego raushalten sowie (d) Multikulturelle Aspekte weiter zu untersuchen. Zu (a) auf Empathie setzen, kann sich Empathie durch das Spiegeln von Aussagen und der Emotionen aufbauen (nach Rogers Gesprächsführung), um den anderen Standpunkt zu verstehen. Zu (b) dem Bewundern von negativen Einstellungen, lässt sich ein Zugang zu dem Mitarbeiter oder der Mitarbeiterin durch das Re-Framing erreichen, bspw. Widerstand von Mitarbeitenden, die sich gegen Änderungen einsetzen, als Qualitäten an Führungsstärke zu sehen und als solches umzuformulieren. In Bezug auf (c) das Ego raushalten, sollte sich das Management seine eigene Vulnerabilität eingestehen, mit neuen Situationen ebenfalls überfordert zu sein, um sich so besser auf Lösungsstrategien zu fokussieren, statt emotional auf Widerstände zu reagieren. Zu (d) und hinsichtlich multikultureller Aspekte, gilt es soziale Unterschiede zu erkennen und darauf einzugehen respektive sie weiter zu ergründen (Beaty-O’Ferrall, Green & Hanna, 2010). Letztlich gilt es die Vielschichtigkeit des Change-Managements im Unternehmen bewusst wahrzunehmen, um auf die Mitarbeitenden mit Spiegeln, Re-Framing, Selbstreflektion einzugehen, um die Mitarbeitenden dort abzuholen, wo sie sich im Änderungsprozess befinden, als „Transformational Leader“.
Dr. Ulrich R. Deinwallner
Quellen:
Anderson, D. & Anderson, L.A. (2002). Beyond change management: Advanced strategie for today’s transformational leaders. John Wiley & Sohns.
Beaty-O’Ferrall, M. E., Green, A., & Hanna, F. (2010). Classroom management strategies for difficult students: Promoting change through relationships. Middle School Journal, 41(4), 4-11. https://doi.org/10.1080/00940771.2010.11461726
Bloodgood, J. M., & Salisbury, W. D. (2001). Understanding the influence of organizational change strategies on information technology and knowledge management strategies. Decision support systems, 31(1), 55-69. https://doi.org/10.1016/S0167-9236(00)00119-6
Edvinsson, L., & Malone M.S. (1997). Intellectual Capital. Harper Collins Publishing.
Gabler Wirtschaftslexikon. (2021, 24. Mai). Change Management. https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/change-management-28354
Giussi, M. V., Baum, A., Plazzotta, F., Muguerza, P., & González Bernaldo de Quirós, F. (2017). Change management strategies: transforming a difficult implementation into a successful one. In MEDINFO 2017: Precision Healthcare through Informatics (pp. 813-817). IOS Press. https://doi.org/10.3233/978-1-61499-830-3-813
Sveiby, K.E. (1997). The New Organizational Wealth: Managing and Measuring Knowledge based Assets. Berrett-Koehler Publishers.