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29. Juni 2023 | von Elmar Stein

Die Herausforderungen des Personalmanagements im digitalen Arbeitsumfeld

Die sich immer weiter digitalisierende Arbeitswelt hat die Arbeitsbedingungen und den Arbeitsalltag sehr vieler Menschen massiv verändert. Vor allem die Corona Pandemie und die sich dadurch ergebenden Notwendigkeiten der Kontaktreduktion haben der Nutzung des technischen Fortschritts einen deutlich schnelleren Weg geebnet. Sicherlich ist es für Mitarbeitende positiv, wenn sie häufiger oder sogar ausschließlich im Home Office oder mobil arbeiten können. Zudem erschließt sich für Unternehmen ein viel größerer Arbeitsmarkt. Mitarbeitende müssen nicht mehr vor Ort oder sogar in der Region wohnen. Unternehmen können Fachkräfte bundesweit suchen und so die am besten geeigneten Personen einstellen und beschäftigen.

Doch auch für diese technologische und personalwirtschaftliche Entwicklung gilt – wie bei so vielen zuvor und sicherlich auch noch für die, die noch kommen – „wo Licht ist, ist auch Schatten“; denn es kommen auf das Personalmanagement durch diese Entwicklung viele Herausforderungen und Aufgaben zu, die es zu anzugehen und zu lösen gilt.

Eine Herausforderung ist oftmals die damit verbundene Einführung flexibler Arbeitszeiten (abgemildert durch Kern- oder Gleitzeiten). Diese müssen aber definiert und koordiniert werden, damit eine (möglichst) reibungslose Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitenden (im Team) möglich ist. Weiterhin steht mit dieser Entwicklung auch eine Veränderung in den Arbeitszeiten an; feste Arbeitszeiten, die starr einzuhalten sind, passen nicht zu dieser Entwicklung und in die moderne Arbeitswelt. Diese ist zudem nur durch bestimmte technische Überwachung möglich, die sicherlich nicht gewünscht und auch problematisch umzusetzen wäre. Mindestens ein Übergang zur Vertrauensarbeitszeit ist angebracht. Moderner wäre aber gleich die Einführung der ergebnisorientierten Arbeitszeit und einer Anpassung des Lohngefüges hieran. Letztendlich zählt das Ergebnis der Arbeit und vor allem dessen Güte. Wenn Mitarbeitende die ihnen angetragenen Aufgaben deutlich schneller erledigen, warum sollten sie dann mit extra Arbeit „bestraft“ werden? Sicherlich kann ihnen mehr Arbeit gegeben werden, für die sie dann aber auch bezahlt werden.

Eine weitere Herausforderung für das Personalmanagement aber auch für die Führungskräfte ist die Personalführung. Diese ändert sich durch diese Entwicklung massiv und erfordert sicherlich Weiterbildungen, Training und Schulungen im Bereich digitale Personalführung. Ziel muss es sein trotz der nur digitalen Zusammenarbeit einen engen Kontakt zu Mitarbeitenden und dem Team aufrechtzuerhalten. Einerseits geht es darum zu verhindern, dass ein „Einzelkämpfertum“ entsteht, weil normalerweise eng im Team gearbeitet werden muss. Mitarbeitende müssen von Anfang an ins Team integriert werden. Auch um Abwerbungen von anderen Unternehmen zu verhindern ist es notwendig, dass eine gute Integration in das Unternehmen und das Team sichergestellt ist. Dies spielt angesichts der Relevanz eines guten Kollegiums für die Zufriedenheit am Arbeitsplatz der meisten Mitarbeitenden eine wesentliche Rolle und ist eine große Herausforderung für Führungskräfte.

Ebenfalls eine große Herausforderung ist das Gesundheitsmanagement in der digitalisierten Arbeitswelt. Unternehmen und Führungskräfte müssen sich der potenziellen Gesundheitsrisiken bewusst sein. Ansätze sind zu entwickeln, wie diese Mitarbeitenden bewusst gemacht werden und diese auch zu deren Verhinderung beitragen können. Ausgangspunkt ist, dass die Arbeitsgewohnheiten im Home Office oder beim mobilen Arbeiten nicht (gut) überwacht werden können und normalerweise auch nicht sollen. Klassische Gesundheitsrisiken sind das noch schnelle Bearbeiten von dies und jenem, das Gefühl permanent erreichbar sein zu müssen, das Verschwimmen von Arbeitszeit und Privatleben, selbstgemachter oder aufgedrückter Zeitdruck, emotionaler Druck und Anspannung beziehungsweise fehlendes Abschalten von der Arbeit außerhalb der Arbeitszeit (beispielsweise weil Kolleginnen und Kollegen andere regelmäßige Arbeitszeiten haben und damit oft Fragen unbeantwortet bleiben oder diese kurz mal eben anrufen). Im schlimmsten Fall wird die erhoffte und angestrebte work-life- balance nicht nur nicht erreicht, sondern sogar noch verschlechtert. Dies wiederum führt – zumindest über einen gewissen oder längeren Zeitraum – zwangsläufig zu einem Ausfall durch Krankheit oder Burnout.

Vor allem aufgrund der Verantwortung für die Mitarbeitenden müssen Unternehmen und Führungskräfte dies verhindern. Es ist aber nicht nur die soziale Verantwortung und Verpflichtung des Unternehmens auf die Gesundheit der Mitarbeitenden zu achten. Es müssen auch die wirtschaftlichen Konsequenzen berücksichtigt werden. Steigen die krankheitsbedingten Ausfälle an, so werden die übrigen Mitarbeitenden noch stärker belastet, was wiederum zu weiteren Ausfällen führt. Sowohl die erkrankten als auch die Mitarbeitenden, die die steigende Arbeitsbelastung stemmen müssen, können an Motivation verlieren, fühlen sich eventuell alleine gelassen und entwickeln letztendlich möglicherweise eine Unzufriedenheit. Dies trägt nicht zur Personalbindung bei, sondern führt im Gegensatz dazu, dass Mitarbeitende sich aus gesundheitlichen Gründen, oft in Kombination mit der Unzufriedenheit über die Führungskultur und das Unternehmen, eine andere Position suchen und dem Unternehmen damit verloren gehen. Zudem wirkt sich eine solche Situation negativ auf die Teamstimmung aus; was natürlich ebenfalls zu negativen Konsequenzen führt.

Führungskräfte und Unternehmen als Ganzes müssen sich daher im Vorfeld Gedanken machen und die Entwicklung im Auge behalten. Wie ist es bei Ihnen im Unternehmen? Gibt es ein Bewusstsein hierfür? Gibt es Konzepte, Ansätze und eine Umsetzung? Was läuft gut und wo gibt es Verbesserungspotential?

Elmar Stein
Elmar Stein promoviert derzeit im Bereich systemisch-strategisches Personalmanagement. Er hat einen amerikanischen Master in Human Resource Management (mit Schwerpunkt Organisationsstrategie) und ist Gymnasiallehrer (für Englisch und Politikwissenschaften). Er ist Absolvent der DAM im Lehrgang Geprüfte/r Personalmanager/in.
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