Unsere Arbeitswelt wird in vielen Bereichen immer komplexer und Lösungen entstehen selten im Alleingang. Eine gute Zusammenarbeit in Teams ist – besonders in agilen Umgebungen – ein wichtiger Erfolgsfaktor. Führungskräfte sind als Orientierungsgebende und Coaches gefragt: Sie können durch gezieltes Empowerment die heterogensten Teams ermutigen, nach agilen Prinzipien selbstorganisiert zu arbeiten und Höchstleistungen zu erbringen.[1] Wie kann das gelingen? Die Antwort lautet: Nicht nur mit Hilfe agiler Methoden, sondern unter Berücksichtigung psychologischer Gruppendynamiken, die in Teams typischerweise herrschen.[2] So ist jedes Team in seiner Kennenlern-Phase auf Orientierung angewiesen. Die Führungskraft kann dem Team als kommunikationsstarker Visionär oder Visionärin durch die Vermittlung klarer Ziele und einer tiefgreifenden Vision die Richtung weisen. Nach der Kennenlern-Phase herrschen im Team oft Unstimmigkeiten über Prioritäten, Sinn und Rollen, die idealerweise durch Festlegung von Team-Spielregeln gelöst werden. Führungskräfte können Teams hier mit Konfliktmanagement einen konstruktiven Umgang mit Konflikten aufzeigen und Vielfalt als Potential darstellen. Retrospektiven, in denen das Team eine Reflexion über seine Rollenvielfalt durchführt, machen klar: Wir sind nur dann gemeinsam erfolgreich, wenn alle sich mit ihren Stärken und Schwächen einbringen. Beim agilen Arbeiten sind zudem persönliche Kommunikationskanäle wichtig, die die Führungskraft impulsgebend ins Leben ruft. Eine auf Offenheit basierende Moderation wird vorgelebt und in Daily Stand-Up Meetings, in denen sich das Team im Stehen zu aktuellen Aufgaben austauscht, abwechselnd von allen Teammitgliedern eingeübt. Und am wichtigsten: Studien haben gezeigt, dass Teams nachweislich erfolgreicher und motivierter sind, wenn eine Atmosphäre gegenseitiger Wertschätzung und Vertrauen herrscht, in denen sich alle sicher fühlen und Dinge riskieren können.[3] Die Führungskraft fördert ein solches Klima, indem sie eine gute Problemlösungskultur vorlebt, auf die Bedürfnisse aller Individuen nach Anerkennung eingeht, dem Team Verantwortung überträgt, sich hinter das Team stellt und Hindernisse von außen aus dem Weg räumt. Schließlich ist – unabhängig davon, ob das Team sich in einer Auflösungsphase trennt – für das Empowerment agiler Teams eine aktive Feedbackkultur wichtig, die Fehler als Chance begreift und auf gegenseitiges Vertrauen baut.[4]
Neugierig geworden? Dann probieren Sie das Ganze doch selbst einmal in Ihrem Team aus. Viel Spaß und Erfolg dabei.
Ann-Kathrin Heinzelmann hat ihre Abschluss-Thesis im Lehrgang Geprüfte Personalmanagerin (DAM) zum Thema verfasst und kann im Online-Campus der DAM eingesehen werden.
[1] Die Prinzipien agilen Arbeitens leiten sich aus den Werten des 2001 von Softwareentwicklern erstellten Agilen Manifests ab, vgl.: https://agilemanifesto.org/iso/de/principles.html
[2] Hier möchte ich Sie unter anderem auf das Teamphasen-Modell von Bruce Tuckman aufmerksam machen, dass die Entwicklung eines Teams von seiner Findungsphase bis zur eventuellen Auflösung beschreibt. Auch aufschlussreich ist das Modell des Psychologen Meredith Belbin, das auf typischen Teamrollen, wie z.B. den handlungsorientierten Macher, kommunikationsorientierten Koordinator oder wissensorientierten Erfinder eingeht.
[3] Die Psychologin Amy Edmondson hat dazu den Begriff der Psychologischen Sicherheit geprägt, vgl.: Edmondson, Amy C. (2019): The Fearless Organization. Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation and Growth, Hoboken 2019. Auch Studien, die der Konzern Google über mehrere Jahre mit Teams durchführte, ergaben: Psychologische Sicherheit ist einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren für Teams, vgl.: https://rework.withgoogle.com/blog/five-keys-to-a-successful-google-team/ .
[4] Vgl. Sichart, S./Preußig, J. (2019): Agil führen. Neue Methoden für moderne Führungskräfte, 1. Aufl., Freiburg, S. 206-216.