Kurzer Einblick in die Kernergebnisse der deutschlandweiten Führungskräftebefragung
Führung in der Sozialwirtschaft wird zu einem immer komplexeren Geschehen. Bisher lagen keine empirischen Erkenntnisse vor, wie sich die Führungskultur in der Sozialwirtschaft gestaltet. Im Rahmen eines Forschungsprojektes an der Dualen Hochschule Gera-Eisenach wurden nun erste empirische Erkenntnisse gewonnen.
Der Hauptaspekt der Untersuchung lag auf der Frage, wie Führungskräfte in der Sozialwirtschaft ihre eigene Führungsgrolle interpretieren und welche Führungsaufgaben sie in der betrieblichen Praxis wahrnehmen. Untersucht wurden dazu die Kategorien Selbstverständnis der Führung, Entscheidungsfindung, intra- und interpersonelle Reflexionsprozesse sowie der Umgang mit Konflikten und Fehlern. Insgesamt haben 511 Teilnehmende deutschlandweit an der Studie partizipiert. Im Folgenden werden einige Kernergebnisse aus der Befragung zusammengefasst.
SELBSTVERSTÄNDNIS UND ROLLENINTERPRETATION VON FÜHRUNGSKRÄFTEN: Die Untersuchungsergebnisse zeigen, dass Führungskräfte in der Sozialwirtschaft weitgehend eine gleichberechtigte Führungsidee vertreten. Sie sehen sich mehr in der Rolle als MotivatorIn, in der informierenden Rolle sowie als KommunikatorIn. Harte Führungsrollen, die mit Anweisung, Kontrolle, Kritik verbunden sind, werden weitgehend abgelehnt. Zentrale Aufgaben im betrieblichen Alltag sind die Entwicklung der Organisation, der bestmögliche Ablauf der alltäglichen Arbeitsprozesse, die Schaffung eines positiven Arbeitsklimas und die wirtschaftliche Stabilität des Unternehmens. Insgesamt wird die Führungsaufgabe dann am ehesten als erfolgreich empfunden, wenn neue Herausforderungen und schwierige Situationen bewältigt werden können oder konnten. Insgesamt zeigt sich zudem, dass Führungskräfte Personalgewinnung und -entwicklung kaum im Blick haben. Dies ist im Hinblick des Fachkräftemangels in der Sozialwirtschaft ein erstaunliches Ergebnis. Überraschenderweise geben die Ergebnisse zudem keine Hinweise auf Unterschiede im Selbstverständnis zwischen weiblichen und männlichen Führungskräften. Es zeigen sich jedoch strukturelle Ungleichheiten der Geschlechter: Die Ergebnisse weisen darauf hin, dass es in der Sozialwirtschaft insgesamt mehr weibliche als männliche Führungskräfte gibt. Je höher die Anzahl der zu führenden Mitarbeitenden wird, desto eher führt jedoch ein Mann.
ENTSCHEIDUNGSFINDUNG: Die Ergebnisse weisen darauf hin, dass die Führungs- und Managementtätigkeiten in der Sozialwirtschaft immer komplexer werden. So geben knapp 80% der Führungskräfte an, im Arbeitsalltag häufig bis sehr häufig komplexe Entscheidungen treffen zu müssen. Als komplex werden dabei in erster Linie Entscheidungen empfunden, deren Folgen sich auf weitere Prozesse auswirken und so veränderte Situationen oder Probleme in anderen Bereichen auslösen können. Bei der Bewältigung von komplexen Entscheidungssituationen versuchen die Führungskräfte mehrheitlich das Team von Beginn an in den Prozess mit einzubeziehen und gemeinsame Lösungsansätze zu erarbeiten.
REFLEXION: Die eigene Tätigkeit reflektieren die Führungskräfte der Sozialwirtschaft vor allem in einem informellen Rahmen mit KollegInnen, Familienmitgliedern oder dadurch, dass Führungskräfte sich bewusst Zeit zum Nachdenken nehmen. Regelmäßige Gespräche mit Mitarbeitenden stellen die Form der Reflexion dar, die Führungskräfte den geführten Mitarbeitenden sehr häufig anbieten. Ungefähr 6 von 10 teilnehmenden Führungskräften gaben zusätzlich an, Team-Supervision anzubieten. Insgesamt zeigt sich, dass je jünger eine Führungskraft ist und je mehr Mitarbeitende sie hat, desto stärker werden professionelle Reflexionsmethoden selbst genutzt und zur Verfügung gestellt. Etwa die Hälfte der Befragten nutzt Teamevents, um einen informellen Austausch unter den Mitarbeitenden anzuregen.
UMGANG MIT KONFLIKTEN: Führungskräfte empfinden Konflikte primär als gewinnbringend, denn durch sie können Prozesse vorangetrieben und Potenzial für Verbesserungen deutlich werden. Gleichzeitig zeigt sich, dass mehr als jede dritte Führungskraft Konflikte oftmals als unangenehm empfindet. Und jede vierte Führungskraft gab an, dass Konflikte den betrieblichen Ablauf stören. Vermutlich werden Konflikte daher nur dann von Führungskräften reguliert, wenn eine Lösung durch das Team und die Personen selbst nicht absehbar ist.
FEHLERKULTUR: Fehler werden von Führungskräften der Sozialwirtschaft primär als gewinnbringend interpretiert. Circa jede fünfte Führungskraft gab an, dass Fehler am ehesten zu vermeiden sind gefolgt davon, dass Fehler als „nötig“ und „sinnvoll“ einsortiert worden sind. Jeweils nur 1% gab an, dass Fehler als überflüssig wahrgenommen werden. Fehler werden von Führungskräften nach Angaben der Teilnehmenden fast nie selbst korrigiert oder die Verbesserung delegiert. Nur selten wird abgewartet, bis der Fehler den Mitarbeitenden selbst auffällt. Zumeist werden Fehler angesprochen und diskutiert. Das tun die meisten Führungskräfte etwas verzögert, um das Vorgehen zu durchdenken, jede dritte Führungskraft spricht das Verbesserungspotenzial/den Fehler direkt an.
Eine erweiterte Veröffentlichung der Ergebnisse erfolgt in Kürze im Springer-Verlag (Juni 2022).
