Die Globalisierungsdynamik zwingt die Unternehmen heutzutage mehr denn je dazu, sich auf die unterschiedlichsten Herausforderungen einzustellen. Das Wirtschaftsumfeld ist durch eine derartige Anforderungskomplexität gekennzeichnet, wie es sie bis dato noch nicht gegeben hat. Damit haben sich auch die Geschäftsaktivitäten und –felder der Unternehmen verändert. Die Akteure stammen aus kulturell verschiedenen Ländern, haben unterschiedliche Wertvorstellungen und zeichnen sich durch divergierende Denk- und Handlungsweisen aus.
„Andere Länder, andere Sitten“ lautet der landläufige Ausdruck dafür, dass unterschiedliche Kulturen zu unterschiedlichen Handlungen neigen. Es ist besonders schwierig, sich als Manager mit abweichenden Zielen und Werten in einer anderen Kultur durchzusetzen. Traditionen haben immer auch etwas mit dem Festhalten und damit auch mit der Angst und der Unsicherheit vor Neuerungen zu tun. Interkulturelle Kompetenz setzt daher zunächst das Bewusstsein voraus, dass die eigene Kultur nur eine von vielen ist und dass in jeder Kultur eigene Vorstellungen davon existieren, was „real“ ist. Dieses Bewusstsein ist noch kein Wissen um die Unterschiede. Aber es ist eine wesentliche Voraussetzung für die Neugierde am Fremden, ohne die jedes Wissen steril bliebe.
Interkulturelle Fachkompetenz beginnt mit der Beherrschung der entsprechenden Fremdsprache, die als Geschäftssprache zum Einsatz kommt und beinhaltet zudem landeskundliches Wissen. Methodenkompetenz steht im internationalen Umfeld für die Beherrschung von Managementtechniken des jeweiligen kulturellen Umfeldes: dazu gehören Zeit- und Informationsmanagement, Entscheidungsfindung und Konfliktmanagement. Die mit Sicherheit größten Anforderungen an Führungskräfte sind mit der interkulturellen Sozialkompetenz verbunden. Abhängig von einer fremdbestimmten Umgebung müssen Fähigkeiten entwickelt werden, die dem eigenen Selbstverständnis unter Umständen stark zuwiderlaufen können. Das Führen eines internationalen Teams in einem bisher unbekannten Umfeld wirft unter anderem Fragen nach der Akzeptanz des Führungsstils auf. Um interkulturelle Handlungskompetenz zu erlangen bedarf es von daher der Offenheit für fremde Kulturen, der Akzeptanz fremden Verhaltens und der eigenen Verhaltensanpassung.
In Zukunft ist davon auszugehen, dass die Anzahl geschäftlicher Kontakte, bei denen die Akteure aus kulturell verschiedenen Ländern stammen, weiter zunehmen wird. Für deutsche Unternehmen bedeutet diese Entwicklung, sich stärker als bisher darauf vorzubereiten, dass zunehmend mehr Mitarbeiter aus anderen Kulturkreisen in den Unternehmensverbund zu integrieren sind, unabhängig, ob sie in der Zentrale oder in den Auslandsniederlassungen tätig sind. Interkulturelle Kompetenz wird so zu einer Schlüsselqualifikation des 21. Jahrhundert, ohne die man im internationalen Wettbewerb nicht mehr bestehen kann.
Prof. Dr. Jürgen Rothlauf ist Autor des Studienbriefs 1245 Interkulturelles Management