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24. März 2022 | von Elmar Stein

Kooperative Führung durch Ziele führt zum Erfolg

Führungskräfte müssen mit ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Ziele für Planungsperioden vereinbaren und diese auch für die gesamte Abteilung bzw. ihren gesamten Bereich festlegen. Diese müssen sie auch mit ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern besprechen und sie in ihrer täglichen und periodischen Arbeit umsetzen. Nur so können Unternehmen und Führungskräfte den Unternehmenserfolg und die Umsetzung der Führungsprinzipien des Unternehmens und damit auch die Unternehmenskultur umsetzen. Oftmals bietet sich eine kooperative Führungsform an, weil dadurch auch die Zufriedenheit und die Motivation der Mitarbeitenden sichergestellt bzw. gefördert werden kann. Zudem können sich Mitarbeitende einbringen – vor allem ihre Erfahrungen, Interessen und damit auch Stärken bei der Verteilung der Arbeitslast und der Arbeitsaufgaben einer Planungsperiode. Eine solche Vorgehensweise kooperativer Führung wird nun genauer dargestellt.

Zunächst müssen Führungskräfte den Zeitrahmen bestimmen für den sie Zielsetzungen, Ziele und den Fokus ihrer Arbeit definieren möchten.  Zu Beginn des Planungszeitraumes müssen Führungskräfte die anstehenden Umsetzungsziele sichten und dann eine Planung erstellen, wann, wie und von wem welche Arbeitstätigkeiten zu erledigen sind. Es gilt also einen Plan zu erstellen. Bei dieser Planung müssen die Kompetenzen, Fähigkeiten, Qualifikationen, Interessenschwerpunkte der Mitarbeitenden sowie deren Verfügbarkeit berücksichtigt werden. Um diese Planung besser vornehmen sowie im anschließenden Gespräche mit den Mitarbeitenden besprechen und darstellen zu können, ist es wichtig, dass die Führungskraft auch die Gründe für die Einteilung darlegen kann. Die Mitarbeitenden bekommen hierdurch einen Einblick warum wer welche Aufgaben und Tätigkeiten zu erledigen hat. Auch wenn dies nicht immer vor dem ersten entstehenden Unmut bei den Mitarbeitenden bewahrt, können diese zumindest die Gedankengänge der Führungskraft nachvollziehen. Zudem können sie die Gedankengänge der Führungskraft in der anschließenden Besprechung und bei Änderungsvorschlägen und Wünschen auch gezielt nutzen. Eine Diskussion kann so nicht nur kooperativ erfolgen, sondern es wird auch eine sachliche und objektive Diskussion ermöglicht. Potentielle Unstimmigkeiten, Enttäuschungen und Frustration können bei den Mitarbeitenden (hoffentlich) begrenzt werden. Dies ist vor allem dann der Fall, wenn sich die Führungskraft über vorhersehbare Kritikpunkte Gedanken macht und möglicherweise im Vorfeld mit einzelnen Personen und deren Sorgen bzw. absehbare Unzufriedenheit spricht und bereits im Vorfeld ein klärendes und begründendes Gespräch veranlasst. Einen Plan zu erstellen, der zu aller Zufriedenheit ist, ist unmöglich. Für die bereits beschriebene Diskussion und Aussprache mit den Mitarbeitenden ist im Vorfeld ein Termin festzulegen bei dem (möglichst) alle Mitarbeitenden anwesend sein können – persönlich oder online. Die Führungskraft sollte bei diesem Termin moderieren und den Mitarbeitenden ausreichend Zeit geben um Verbesserungsvorschläge zu unterbreiten, die durchaus sehr sinnvoll sein können. Diese sollte sich die Führungskraft notieren und zeitnah nochmals bedenken, welche Anpassungen sinnvoll sind. Wichtig ist, dass die Führungskraft am Ende entscheidet – weil dies die Aufgabe und Verantwortung der Führungskraft ist. Anschließend ist es für die Motivation der Mitarbeitenden und den Erfolg der Planung wichtig, dass die Führungskraft mit den Mitarbeitenden spricht, deren Änderungen und Verbesserungsvorschläge nicht angenommen wurden. Dies muss von der Führungskraft ausreichend und verständlich begründet werden, damit Mitarbeitende sich nicht übergangen, vergessen oder vernachlässigt fühlen. Anschließend muss die Führungskraft allen Mitarbeitenden die Planung erneut vorstellen und nochmals ausführlich begründen. Während der Laufzeit der Planung muss die Führungskraft sicherstellen, dass die Planung auch entsprechend umgesetzt wird und erfolgreich verläuft. Ist dies nicht der Fall muss sich die Führungskraft über (weitere) notwendige Anpassungen Gedanken machen.

Elmar Stein
Elmar Stein promoviert derzeit im Bereich systemisch-strategisches Personalmanagement. Er hat einen amerikanischen Master in Human Resource Management (mit Schwerpunkt Organisationsstrategie) und ist Gymnasiallehrer (für Englisch und Politikwissenschaften). Er ist Absolvent der DAM im Lehrgang Geprüfte/r Personalmanager/in.
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