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9. Februar 2023 | von Elmar Stein

Perfect Match? – Ein Vorgehen bei Bewerbungen

Unterschiedliche Positionen stellen unterschiedliche Anforderungen an Kompetenzen, Fähigkeiten und Erfahrungen. Diese sollte das Management vom Unternehmen nicht nur gut kennen, sondern detailliert analysieren. Es muss jedoch nicht für jede einzelne Stelle vorgenommen werden, da viele gleiche Stellen besetzt sind oder sich sehr ähnliche Positionen finden lassen, die in einer Jobfamilie zusammengefasst werden können. Dies reduziert sowohl die Anzahl der Positionen, für die eine Analyse gemacht werden muss und ermöglicht es zudem, dass diese deutlich umfangreicher durchgeführt werden kann. Fähigkeiten, Kompetenzen und Erfahrungen müssen mindestens ausreichend differenziert unterschieden und präzise dargestellt werden. Eine zu pauschale Beschreibung oder Aufzählung ist zu vermeiden, da dies einen Abgleich mit potentiell zu besetzenden Personen für die Position verhindert und eine Einschätzung maximal vage möglich ist.

Ist eine Position mit den verschiedenen Kompetenzen, Fähigkeiten und Erfahrungen im besten Falle ideal beschrieben, kann die beste verfügbare Person identifiziert und ausgewählt werden. Diese ideale Person allerdings zu 100% wirklich zur Verfügung zu haben, ist in der Realität vermutlich aber selten der Fall. Daher sollten die potentiell geeigneten Personen nach deren Abweichung unterhalb und oberhalb der 100% eingeordnet und sortiert werden. Erforderlich hierfür ist allerdings auch eine Punkteverteilung und Abzüge sowie Boni für die einzelnen Fähigkeiten, Kompetenzen und Erfahrungen. Auch wenn dies nur durch Einschätzung auf Basis der bereitgestellten Daten und Informationen möglich ist, sollte dies vorgenommen werden. Auf diese Weise kann auf die vorher festgelegte Anzahl an Personen reduziert werden, die für den weiteren Vorstellungsprozess mit (ersten) Gesprächen vorgesehen sind.

Eine vorher festgelegte Anzahl an Personen, die in den Vorstellungsprozess starten, sollte im Vorfeld gut durchdacht werden. Dies sollte in Abhängigkeit der selbst eingeschätzten Güte der Prognosefähigkeit der Bewerberinnen und Bewerber erfolgen; ist diese hoch, so kann eine geringe Anzahl gewählt werden, ist diese niedrig, sollte eine höhere Anzahl gewählt werden. Es ist jedoch darauf zu achten, dass die Zahl nicht aus einem reinen Sicherheitsstreben zu hoch angesetzt wird, da die Organisation, Durchführung und Analyse von Vorstellungsgesprächen viel Zeit und damit Geld kostet. Zudem ist zu berücksichtigen, dass Vorstellungsgespräche auf Seiten der Bewerberinnen und Bewerber Zeit erfordern und damit auch mehr oder weniger hohe Hoffnungen verbunden sind.

Die Anzahl der Personen, die zu Voerstellungsgesprächen eingeladen werden, sollte aber aus diesen genannten Kostengründen auch nicht zu niedrig sein. Bedacht beziehungsweise prognostiziert werden müssen auch die Kosten einer (potentiellen) Fehlbesetzung. Diese bestehen zunächst aus den Kosten für den erneut notwendig werdenden Einstellungsprozess und sie beinhalten auch die Kosten der Einarbeitung und des Onboardings bis zu dem Zeitpunkt, an dem eine Fehlbesetzung auf Seiten des Unternehmens oder auf Seiten der eingestellten Person festgestellt wird. Fasst man die Kosten noch in einen indirekteren Rahmen ist auch zu berücksichtigen, wie sie die Einstellung der Kolleginnen und Kollegen beeinflussen, wenn es zu einer Fehlbesetzung kommt. Da diese Kosten eher indirekt quantifizierbar sind, werden diese hier nicht weiter erläutert. Zu bedenken ist, dass die Kosten einer Fehlbesetzung bei den direkten Kosten oftmals zwischen einem halben und einem ganzen Jahresgehalt liegen. Daher sollte die Analyse mit dem dargestellten Vorgehen sehr gründlich durchgeführt werden um die hohen potentiellen Folgekosten möglichst nicht eintreten zu lassen.

Welche Erfahrungen haben Sie mit der Auswahl von Bewerbungsunterlagen gemacht? Auf welche Aspekte des vorgeschlagenen Vorgehens würden Sie bei Ihrem Unternehmen gezielter eingehen?

Elmar Stein
Elmar Stein promoviert derzeit im Bereich systemisch-strategisches Personalmanagement. Er hat einen amerikanischen Master in Human Resource Management (mit Schwerpunkt Organisationsstrategie) und ist Gymnasiallehrer (für Englisch und Politikwissenschaften). Er ist Absolvent der DAM im Lehrgang Geprüfte/r Personalmanager/in.
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