Viele Unternehmen – vermutlich auch Ihres – haben langfristige Strategien entwickelt, die sie zu bestimmten Zeiten erreicht und umgesetzt haben möchten. Leider werden diese Ziele oftmals nur mit unzureichender Ausdauer, unregelmäßig und mit zu wenig Nachdruck kontrolliert und angegangen. Dies und vor allem die Kombination hieraus kann dazu führen, dass eigentlich erreichbare Ziele nicht erreicht werden können, obwohl dies durch entsprechende Kontrolle und Gegenmaßnahmen möglich gewesen wäre. Vor allem wenn die Folgen weitreichend sind, besteht für das Management von Unternehmen dringend die Notwendigkeit, genauer auf die Entwicklung und letztendlich auch auf die Möglichkeit der Umsetzung der Strategieziele zu achten. Weitreichend sind die Folgen vor allem dann, wenn die einzelnen Strategieziele der Gesamtstrategie eng miteinander verknüpft sind. In diesem Fall kommt es dazu, dass nicht erreichte Teilziele der Strategie dazu führen, dass es auch zu negativen Auswirkungen auf andere Teilziele kommt. Sowohl bei der Strategieerstellung als auch bei der Entwicklungskontrolle der Strategie sind die Verknüpfungen der einzelnen Teilstrategien besonders zu berücksichtigen. Daher sollten bei der Strategieerstellung bereits vermutete Zusammenhänge und die vermutete Stärke des Zusammenhangs deutlich gemacht werden. Dies erleichtert nicht nur die Strategieerstellung, da hierbei bereits mögliche Entwicklungsschritte in verschiedenen Teilbereichen berücksichtigt und aufeinander abgestimmt werden, sondern auch die Kontrolle – und vor allem dass Auswirkungen besser erkannt werden können. Zudem ist dieser Ansatz auch dabei hilfreich geeignete Maßnahmen einzuleiten. Sichergestellt werden kann dadurch vor allem, dass Anpassungen und Fokussierungen bei den Teilstrategien erfolgen, die eine Grundlage für andere Bereiche sind.
Weiterhin hilfreich für die Kontrolle der Strategieentwicklung ist auch die Nutzung von Kennzahlen für die verschiedenen Teilbereichsstrategien zu verschiedenen Zeitpunkten. Diese können anschließend direkt mit den angestrebten Benchmarks zu diesem Zeitpunkt kontrolliert werden. Hierdurch können die beiden Prozentzahlen direkt miteinander verglichen werden. Auf den ersten Blick wird somit deutlich, in welchen Bereichen die Ziele schneller erreicht, erreicht, knapp erreicht oder (deutlich) nicht erreicht wurden. Die Abweichung der prognostizierten beziehungsweise angestrebten Entwicklung vom (bisher) erzielten Entwicklungsstand können zudem farblich hervorgehoben werden. So können beispielsweise erreichte beziehungsweise nur knapp verfehlte Entwicklungsziele mit grün, knapp bis deutlich verfehlte Ziele mit orange und sehr deutlich verfehlte Ziele mit rot markiert oder hervorgehoben werden. Durch eine solche farbliche Hervorhebung ist es ebenfalls möglich, Auswirkungen für den Zusammenhang der einzelnen Teilbereiche zu ziehen.
In der nachfolgenden Grafik müssen demnach zuerst die verschiedenen Strategiebereiche und Strategieziele eingefügt werden. Dabei müssen jeweils auch die Notwendigkeit der Messung sowie die zur Messung benötigte Kennzahl angegeben werden. Danach folgt die Bewertung des anfänglichen Entwicklungsstandes sowie die Planung der Entwicklung in Prozent zu den nächsten Zeitpunkten. Bei der Kontrolle des Entwicklungsfortschritts werden dann die Vergleichswerte aufgeschrieben, um eine Bewertung beziehungsweise einen Abgleich vornehmen zu können. Ebenfalls können die in der Tabelle kenntlich gemachten und erkannten Zusammenhänge in die Beurteilung mit einbezogen werden. Auf dieser Basis und mit der farblichen Kennzeichnung können dann gegebenenfalls notwendige Anpassungsmaßnahmen entwickelt werden.
Elmar Stein
