Wird in Ihrem Unternehmen Teamarbeit groß geschrieben? Liegt der Fokus darauf, dass Themen durch mehrere Mitarbeitende bearbeitet werden, um den größtmöglichen Output und Effekt zu erzielen? Diese Haltung und Forderung den Mitarbeitenden gegenüber ist heutzutage der Standard in Unternehmen. Doch ist dies tatsächlich die beste Vorgehensweise, um aus Unternehmenssicht den größt- und bestmöglichen Output zu erzielen?
Der sogenannte Ringelmann-Effekt, der durch dessen Begründer im 18. Jahrhundert benannt wurde, besagt, dass die Leistung des Einzelnen in einem Team geringer ist als bei einer Tätigkeit allein. Ein Beispiel ist das Tauziehen in einer Gruppe im Vergleich zu einem Einzelwettkampf. Dabei wendet erwiesenermaßen jede einzelne Person in einer Gruppe weniger Kraft auf, als wenn sie in einem Einzelwettbewerb bestehen muss. Auch weitere Forschende beschäftigten sich im Laufe der Jahrzehnte mit diesem Effekt und fanden heraus, dass dieser Abfall der Leistung durch (negative) Motivationseffekte eintritt.
Das Social Loafing, wie dieser Effekt auch genannt wird, wird dadurch hervorgerufen, dass einzelnen Teammitgliedern ihr eigener Beitrag zum Gesamterfolg nicht klar ist, der eigene Beitrag als zu gering eingeschätzt wird oder begründet sich in der Annahme, dass die eigene Zurückhaltung in einer Gruppe nicht weiter auffällt.
Cyril Northcote Parkinson (englischer Soziologe) ging 1957 sogar noch einen Schritt weiter und sagte: das Arbeitsvolumen in einem Unternehmen und Mitarbeiteranzahl korrelieren nicht zwangsläufig: Je mehr Zeit zur Verfügung steht, desto mehr Zeit wird benötigt. Tätigkeiten, die belohnt werden, werden bevorzugt ausgeführt und nicht unbedingt die Tätigkeit, die eigentlich notwendig wäre. Prestige, Anerkennung und Karriereentwicklung sind in vielen Unternehmen an Mitarbeiteranzahlen gekoppelt, sodass ein Personalaufbau beispielsweise auch aus Karrierebestrebungen des/der Vorgesetzten resultieren kann und nicht unbedingt aus dem Erfordernis aufgrund vermehrten Arbeitsanfalls.
Nun stellt sich die Frage, ob dieses Prinzip auch so einfach auf die heutige Arbeit im Büro oder gar auf virtuelle Teamführung zu übertragen ist? Welchen Impact könnte diese Theorie auf den heutigen – an vielen Stellen virtuellen – Führungsalltag haben? Lösungsansätze können sein:
Führungskräfte sollten sicherstellen, dass Leistung und Engagement gesehen und gewertschätzt werden. Dies ist im virtuellen Raum genauso möglich wie im persönlichen Aufeinandertreffen.
Ein Team sollte sich als Gemeinschaft auf dem Weg zum Erfolg sehen. Transparenz darin, welchen Beitrag jeder und jede einzelne leistet, hilft dabei, den individuellen Leistungsabfall zu verhindern.
Projektarbeit, sich ändernde Gruppenzusammenstellungen, neue Themen und Herausforderungen verhindern, dass zu viel Zurückhaltung des Einzelnen einkehrt.
Haben Sie einen Blick auf Ihre Prozesse und Strukturen. Überprüfen Sie regelmäßig, ob Mitteleinsatz und Outcome in einem gesunden Verhältnis zueinander stehen und wo Prozesse noch optimiert werden können.
Versuchen Sie, Ihre Projektteams so schlank wie möglich aufzustellen. Aufstockungen sind im Nachhinein einfacher möglich als Ressourcen zu streichen. Inwieweit Social Loafing ein Phänomen in der Breite und eine gesonderte Ausprägung in Zeiten der virtuellen Zusammenarbeit darstellt, wird sich mit der Zeit zeigen müssen. Nichtsdestotrotz hilft es, wenn Führungskräfte sich dieser Effekte bewusst sind und aktiv gegensteuern können bzw. diese im Vorhinein bereits vermeiden können
Lesen Sie mehr im Manager-Magazin