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26. Oktober 2023 | von Elmar Stein

Stimmen Ihre finanziellen Anreizsystemen mit den Wünschen Ihrer Mitarbeitenden überein?

Die Zeiten, in denen es angebracht war, Mitarbeitenden einen pauschalen Monatslohn zu bezahlen, sind in vielen Branchen und Berufen vorbei. Ein fester Monatslohn hat per se Auswirkungen, über die sich das Management eines Unternehmens bewusst sein muss. Ein fixes Monatsgehalt bietet zunächst keinen finanziellen Anreiz sich anzustrengen. Ein festes Monatsgehalt ist damit nicht motivationsförderlich und spornt nicht dazu an, die bestmögliche Leistung, eine hohe Einsatzbereitschaft oder aber ein starkes Engagement hervorzurufen. Bei einem festen Monatsgehalt kann dies nur die intrinsische Motivation sicherstellen – also durch den eigenen Anspruch, die eigene Tätigkeit mit Spaß, Freude und Leidenschaft für den Beruf, die Position oder das Unternehmen alles zu geben, um die bestmöglichen Ergebnisse zu erreichen. Eine andere Möglichkeit bei einem festen Gehalt eine hohe Einsatzbereitschaft und viel Engagement zu erzielen ist das Pflichtbewusstsein der Mitarbeitenden. Schließlich kann auch durch eine straffe Personalführung Einfluss auf die Leistung genommen werden. Inwieweit beides in Zeiten des Fachkräftemangels und in Zeiten vieler potentieller anderer Angebote für Mitarbeitende erfolgversprechend ist, dürfte mehr als fraglich sein. Grundlage intrinsischer Motivation kann aber auch sein, dass Mitarbeitende sich (besonders) anstrengen, weil sie über kurz oder lang eine Beförderung anstreben. Dies kann sowohl aufgrund persönlicher Karriereziele der Fall sein, es kann aber auch zusätzlich einen finanziellen Ursprung geben.

Offensichtlich ist, dass ein zusätzlicher extrinsischer Anreiz hilfreich ist. Mitarbeitende haben – zu Recht, auch aus Gründen der empfundenen Gerechtigkeit – die Einstellung, das hohes Engagement, Leistungsbereitschaft und vor allem erzielte Ergebnisse auch honoriert werden soll(t)en. Sicherlich sind Lob und Anerkennung wichtig und sollten nicht vernachlässigt werden, finanziell sollte es aber auch eine Würdigung geben.

Im Idealfall werden die Anreize einer intrinsischen Motivation (Beförderungsmöglichkeiten, Übernahme von Verantwortung, persönliches Streben nach Weiterentwicklung, etc.) mit den Möglichkeiten extrinsischer Motivation durchdacht kombiniert. Zu Bedenken ist hier einiges. Zunächst einmal muss gewährleistet sein, dass extrinsische Anreize intrinsische Anreize nicht verdrängen – den sogenannten crowding-out Effekt gilt es zu verhindern. Dieser liegt vor, wenn der finanzielle Anreiz so stark ausgeprägt ist, dass Mitarbeitende sich ausschließlich beziehungsweise in einem zu starken Maße von den finanziellen Anreizen leiten lassen. Im schlimmsten Fall kann eine angestrebte Entwicklungsrichtung durch einen finanziellen Anreiz verhindert werden. Langfristig werden Mitarbeitende dadurch beeinflusst, gegebenenfalls sogar manipuliert, mit der Gefahr zumindest rückblickend unzufrieden zu sein; denn Geld ist eben nicht immer alles. Neben dem crowding-out Effekt für Mitarbeitende bestehen durch diesen auch Risiken für das Unternehmen. Werden finanzielle Anreize beispielsweise einseitig oder zu stark auf kurzfristige Ziele ausgerichtet, werden sich Mitarbeitende und das Management in ihrem Verhalten an den finanziellen Anreizen orientieren und mittel- bis langfristige Ziele und Möglichkeiten (massiv) vernachlässigen. Die (kompletten) Auswirkungen zeigen sich dabei leider oft erst, wenn es ziemlich schwierig oder unmöglich ist, korrigierend einzugreifen. Eine Abstimmung und Ausrichtung eines Bonus- und Anreizsystems ist daher an die Unternehmenskultur, die Visionen, Ziele und Werte durchdacht in der Höhe anzupassen.

Zudem müssen auch die Wünsche der Mitarbeitenden berücksichtigt werden. Der Trend zeigt, dass es eine Abkehr von reinen Bonuszahlungen in Form von zusätzlichem Lohn – einem höherem Überweisungsbetrag – kommt. Die Wünsche werden individueller. Mitarbeitende haben individuelle Vorlieben, Wünsche und Vorstellungen, welche Boni für sie am geeignetsten sind. Je individueller die Möglichkeiten sind, sich einen Bonus auszahlen zu lassen, desto stärker kann auch die Motivation sein und in Kombination mit der intrinsischen Motivation kombiniert werden.

Ein paar Beispiele:

Viele möchten aufgrund der prognostizierten Entwicklung des Rentensystems in eine private Rentenversicherung investieren und sich zusätzlich fürs Alter absichern – hier bieten sich Unterstützungsleistungen bei der privaten Altersvorsorge an.

Junge Familieneltern möchten bevorzugen es oftmals den Bonus in Form von Freizeit zu erhalten, damit sie in stärkerem Maße für die Familie da sein können.

Andere möchten ebenfalls den Bonus in Freizeit „ausbezahlt“ bekommen, weil sie schon immer von einer Weltreise geträumt haben.

Wiederum andere würden sich über ein Jobrad oder einen Dienstwagen freuen, andere wiederum über ein Wellnesswochenende mit der Familie, einen Kurzurlaub, einen Fallschirmsprung, ein Stadionbesuch, oder etwas anderes. Die Möglichkeiten sind unbegrenzt. Besonders erfreut sind Mitarbeitende aber dann, wenn Kolleginnen und Kollegen, Vorgesetzte individuelle Vorschläge machen. Mitarbeitende fühlen sich dann individuell mit ihren Hobbies und Interessen wahrgenommen und fühlen sich neben der finanziellen Belohnung auch persönlich wertgeschätzt, weil sich jemand Gedanken gemacht hat und nicht nur einfach Geld überwiesen wird.

Ermöglichen sollten Sie aber auch Geldzahlungen. Beispielsweise kann jemand, der eine Immobilie gekauft hat sicherlich immer Geld gebrauchen; aber auch hier kann ein kleines individuelles Präsent nicht schaden.

Gibt es in Ihrem Unternehmen Bonuszahlungen? Welche Änderungswünsche und Änderungsvorschläge haben Sie? Über welches individuelle Geschenk würden Sie sich freuen? Welche Idee hätten Sie für Ihre Kolleginnen und Kollegen?

Elmar Stein
Elmar Stein promoviert derzeit im Bereich systemisch-strategisches Personalmanagement. Er hat einen amerikanischen Master in Human Resource Management (mit Schwerpunkt Organisationsstrategie) und ist Gymnasiallehrer (für Englisch und Politikwissenschaften). Er ist Absolvent der DAM im Lehrgang Geprüfte/r Personalmanager/in.
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