Besonders im Hinblick auf ein mögliches Ende einer Krisenzeit, wie der derzeitigen COVID-19 Krise, ist für viele Unternehmen der strategische Erfolg in ihrer Branche besonders wichtig geworden, bezüglich der Potentiale, Risiken und Regulationen. Insbesondere in der Entscheidungsfindung unter Schwierigkeiten, bietet das strategische Management einen Orientierungsansatz und geht im Wesentlichen der Frage nach, warum haben manche Unternehmen in ihrer Branche Erfolg, und warum haben andere Unternehmen in der gleichen Branche keinen Erfolg (Gabler, 2021).
Shujahat, Hussain, Javed, Malik, Thurasamy, & Ali (2017) erwähnen, dass es für den Unternehmenserfolg maßgeblich ist: (a) die eigene Mission und Vision zu definieren oder zu updaten; (b) langfristige Ziele zu bestimmen; (c) Strategien zu generieren, selektieren und evaluieren; (d) Strategien zu implementieren; (e) und die Performance zu messen. Der Erfolg eines Unternehmens ist demnach von Zielen und Strategien abhängig, in Form eines Strategischen-Management-Prozesses, die in einer zielführenden Rangfolge ablaufen sollten.
Hierzu ergänzt Gabler (2021), dass sich das strategische Management ganz grundsätzlich in drei zentrale Fragestellungen aufschlüsseln lässt: (a) Die Fragen zu langfristigen Maßnahmen und Geschäftsfeldern; (b) die Frage nach Kennzeichen, die mit der Zeit getroffene Strategien und ihren Erfolg abschwächen; und (c) die Frage nach der Durchführung und Implementierung, wobei hier Prozess-Modelle zu nennen sind, wie sich das strategische Management idealerweise im Unternehmen, mittels Analysen (Unternehmens, Umwelt, Prognosen, Frühaufklärung), Formulierungen, Entscheidungs-Umsetzungen durchführen lässt.
Shujahat et all. (2017) stellt durch eine Meta-Analyse zu dem Thema strategisches Management, mit (n = 447) ausgewerteten Fachartikel, die Hypothese auf, dass zwei wesentliche Elemente den Erfolg von erfolgreichen Unternehmen im strategischen Management bedingen: (a) Wissensmanagement; (b) Wettbewerbs-Intelligence. Shujahat et all. erklärt, dass für erfolgreiche Unternehmen, die beiden wichtigsten Ressourcen ihr Wissen sowie aktuelle Informationen über die Wettbewerber sind, um sich einen Wettbewerbsvorteil gegenüber anderen Unternehmen zu verschaffen. Ein guter Strategischer-Management-Prozess ist ein Prozess, der bei der Entscheidungsfindung die Analyse sowie die Intuition mit einbezieht. So kommt es bei einer Entscheidungsfindung auf die Erfahrung sowie das Knowhow an, wobei das gespeicherte Wissen und Intelligence-Informationen besonders schwierige Entscheidungsprozesse erleichtern (Shujahat et all., 2017, Sveiby, 2001; Akhter, 2003; Ghannay&Zeineb, 2012).
Doch wie grenzt sich das Wissensmanagement und das Wettbewerbs-Intelligence genau voneinander ab? Das Wissensmanagement in Unternehmen hat den Fokus auf interne Umweltprozesse, während das Wettbewerbs-Intelligence sich auf externe Unternehmensumwelten bezieht. Bei einer Entscheidung ist die Erfassung der internen und externen Unternehmensumwelt wichtig, um für verschiedene Entscheidungssituationen, die nur das interne, nur das externe oder beide Aspekte bedingen, mit einzuschließen (Shujahat et all., 2017).
Nach Hansruedi Kaiser, gliedern sich Wissenssysteme im Modell in vier wesentliche Bereiche: (a) Deklaratives-Wissen, (b) Situatives-Wissen, (c) Prozedurales-Wissen, und (d) Sensomotorisches-Wissen. Dies zeigt, dass die Basis und Art der Erlangung von Wissen sich im Einzelnen voneinander unterscheidet (tixxt; 2021). Dabei werden beim Wissensmanagement vorrangig vergangene Erfahrungen, Know-How sowie Veränderungen im Unternehmen abgespeichert. Dies bewirkt, dass die Entscheidungsfindung in Organisationen, durch Erfahrungswerte zu ihrem Knowhow sowie Entscheidungen auf Intuitionsbasis, erleichtert wird und damit den Erfolg eines Strategischen-Management-Prozess mit bewirkt (Muthusamy, 2008). Zum Beispiel ermöglicht das Wissensmanagement: (a) die Verbesserung von Prozessen; (b) Den Aufbau von Kompetenzen, bspw. bei der Implementierung von Strategien bezüglich der Änderung des kulturellen Wandels in einem Unternehmen; (c) die Stärkung der Innovationskraft. (Shujahat et all.,2017; tixxt; 2021). Ein effektives Wissensmanagement hat demnach eine sehr hohe Relevanz für ein erfolgreiches Unternehmen im strategischen Management.
Das Wettbewerbs-Intelligence richtet den Fokus auf externe Probleme und Lösungen der Wettbewerber am Markt. Hilft das Wissensmanagement im Unternehmen Strategien oder alternative Strategien zu entwickeln, so unterstützt das Wettbewerbs-Intelligence die Potentiale von Problemen und Lösungen zu definieren oder vorherzusagen (Carneiro, 2000; Ndlela & Du Toit, 2001; Sveiby, 2001). Damit ist das Wettbewerbs-Intelligence elementar und relevant bei der Planung von Strategien (Tanascovici, & Hagiu, 2013; Bartes, 2015; Calof, Richards, & Smith, 2015). Bspw. können bei der Definition von langfristigen Zielen mögliche Lücken durch Wettbewerbs-Intelligence bestimmt werden. Für den Erfolg einer Strategie ist die Definition von Lücken maßgeblich, besonders um Strategien zu implementieren. Unternehmen können zahlreiche Strategien anwenden, jedoch empfiehlt es sich eine oder zwei Strategien kombiniert auszuwählen und sie auf den Organisationskontext und seine Variablen hin anzupassen (Shujahat et all., 2017).
Beides, das Wissensmanagement sowie das Wettbewerbs-Intelligence, bieten im wesentlichen Synergieeffekte bei der Entscheidungsfindung von Unternehmen in schwierigen Situationen sowie bei der Entwicklung von Strategien im Strategischen-Management-Prozess. Für Unternehmen, die sich den strategischen Erfolg langfristig, nach schwierigen Zeiten, und einen Wettbewerbsvorteil sichern wollen, ist die Einführung eines Wissensmanagements sowie der Wettbewerbs-Intelligence mit Blick auf strategischen Managementansätze nachhaltig zu empfehlen.
Autor: Dr. Ulrich R. Deinwallner
Literaturverzeichnis:
Akhter, S. H. (2003). Strategic planning, hypercompetition, and knowledge management. Business Horizons, 46(1), 19-24.
Bartes, F. (2015). Defining a basis for the new concept of competitive intelligence. Acta Universitatis Agriculturae et Silviculturae Mendelianae Brunensis, 62(6), 1233-1242.
Calof, J., Richards, G., & Smith, J. (2015). Foresight, competitive intelligence and business analytics—tools for making industrial programmes more efficient. Foresight-Russia, 9(1), 68-81.
Carneiro, A. (2000). How does knowledge management influence innovation and competitiveness? Journal of knowledge management, 4(2), 87-98.
Gabler. (2021) Strategisches Management. Abgerufen am 14. Januar 2021, von https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/strategisches-management-46326
Ghannay, J. C., & Zeineb, B. A. M. (2012). Synergy between competitive intelligence and knowledge management: A key for competitive advantage. Journal of Intelligence Studies in Business, 2(2), 23-34.
Muthusamy, S. (2008). Minding the cognition: toward a strategic knowledge management for competitive advantage. Strategic Change, 17(5-6), 145-153.
Ndlela, L. T., & Du Toit, A. S. A. (2001). Establishing a knowledge management programme for competitive advantage in an enterprise. International journal of information management, 21(2), 151-165.
Shujahat, M., Hussain, S., Javed, S., Malik, M. I., Thurasamy, R., & Ali, J. (2017). Strategic management model with lens of knowledge management and competitive intelligence. VINE Journal of Information and Knowledge Management Systems, 47(1), 1-51.
Sveiby, K. E. (2001). A knowledge-based theory of the firm to guide in strategy formulation. Journal of intellectual capital, 2(4), 344-358.
Tanascovici, M., & Hagiu, A. (2013). Competitive intelligence in the knowledge-based organisation. Network Intelligence Studies, (1), 44-53.
tixxt. (2021). Arten von Wissen. Abgerufen am 18. Januar 2021, von https://www.tixxt.com/de/wissensmanagement/