Es sah nicht gut aus für das „Team Oracle“ beim 34. America’s Cup – es lag schier aussichtslos gegen die Herausforderer aus Neuseeland zurück. Dann tauschte Larry Ellison, der Besitzer dieses Hochleistungsteams, ein Mitglied aus und heuerte einen neuen Cheftaktiker an: Ben Ainslie, seines Zeichens vierfacher Olympiasieger. Nach zwei weiteren Schlappen – offenbar musste sich das Uhrwerk erst noch einspielen – begann die Crew Rennen um Rennen zu gewinnen. In einer bislang einzigartigen Aufholjagd siegte das Team Oracle schließlich 9:8. Nach dem Sieg sagte Skipper Jimmy Spithill: „On your own, you’re nothing. But a team like this can make you look great.“
Richtig: Teams können magisch sein und die Grenzen isolierter Einzelkönner überwinden. Aus dem zeitgeistigen Denken im ICH-Modus kann ein erhebendes WIR werden. Kann – muss aber nicht. Ob diese Übung gelingt, hängt letztlich nicht nur von der richtigen Zusammensetzung eines Teams ab, sondern von einer Fülle weiterer Einflussfaktoren, wie z.B. der Teamführung, dem vorgeschalteten Teambuilding, den Leistungsnormen eines Teams oder seiner Kommunikations- und Statusstruktur. Eine gesunde Portion Erfolgsgewissheit (collective efficacy) kann ebenfalls nicht schaden.
Viele Managementexperten sehen in der Teamarbeit inzwischen einen entscheiden-den Schlüssel für den Unternehmenserfolg. Mit der aufkommenden Euphorie um die-se Form der Arbeitsorganisation ging in den letzten Jahren allerdings auch ein gerüttelt Maß an Sorglosigkeit und Naivität einher. Kritische Reflexion und gesunde Skepsis gingen vielen Führungskräften verloren. Denn Teamarbeit ist kein Allheilmittel – sie kann sogar großen Schaden anrichten. Vor allem, wenn man bei ihrer praktischen Ausgestaltung bestimmte Grundprinzipien missachtet oder gegen zentrale Erfahrungsregeln verstößt (vgl. dazu von der Oelsnitz/Busch 2014).
Zwischen dem Kollektiverfolg und der Leistungsfähigkeit der versammelten Individuen besteht eine wechselseitige Abhängigkeit; Hoch- und Höchstleistung beginnen immer auf der Ebene des Individuums. Gleichwohl wird eine Gruppe erst aufgrund der internen sozialen Prozesse – Vertrauensbildung, Wissenstransfer, Unterstützung – erfolgreich.
Dem maritimen Einstieg dieses Beitrags lässt sich daher eine grundsätzlichere Erklärungskraft abgewinnen, denn Sportmannschaften sind ein Spiegelbild der gesamten Gesellschaft. Sie sind meist heterogen zusammengesetzt; die in- und ausländischen Akteure stammen aus unterschiedlichen sozialen Milieus, haben die verschiedensten Interessen und unterschiedliche intellektuelle Niveaus. Unterschiedliche Mentalitäten sind dabei weder ein prinzipielles Problem noch ein sicherer Erfolgsgarant.
Nicht jede Arbeits- oder Sportgruppe ist daher automatisch ein Team. Sie erhält erst dann diesen Ritterschlag, wenn alle Mitglieder dasselbe Ziel verfolgen, sich eigene Rollen und Regeln herausbilden und schließlich auch eine starke Identifikation mit dem Kollektiv vorliegt. Beim 34. America’s Cup war offenbar der neue Cheftaktiker der entscheidende Baustein. Hat sich mit ihm der Teamgeist verändert? Mit Ben Ainslie jedenfalls begann der US-Adler wieder zu fliegen.
Prof. Dr. Dietrich von der Oelsnitz ist Autor des Studienbriefes 1340 Personalführung .
Oelsnitz, D. von der/Busch, M. (2014): TEAM – Toll, ein anderer macht’s. Die Wahrheit über Teams, 2. Aufl., Orell-Füssli (Zürich).