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16. November 2023 | von Elmar Stein

Unterschätzen Sie den Einbezug von Betroffenen im Change Management (nicht)!?

Das Change Management ist für Unternehmen und vor allem für Führungskräfte eine große Herausforderung. Vor allem in wirtschaftlich, politisch und sozialen Veränderungsbedingungen wie sie derzeit gegeben sind, müssen sich Unternehmen deutlich häufiger einem Wandel beziehungsweise einer Anpassung unterziehen. Manche sagen sogar, der Wandel verstetigt sich und wird zum dauerhaften Begleiter respektive zur Daueraufgabe. Nach Ansicht von zumindest einigen wird die Zeit, nachdem ein Wandel vollzogen wurde und die Situation konstant bleibt, stetig kürzer. Ob dies auch in Wirklichkeit so ist, oder ob dies eher ein subjektives Gefühl ist, darüber lässt sich wohl lebhaft streiten. Klar ist aber, nichts ist beständiger als der Wandel. Das Change Management hat damit insgesamt an Relevanz gewonnen. Viele sagen sogar, dass die Change Management Kompetenz zu einer immer wichtiger werdenden Komeponente wird um als Unternehmen dauerhaft erfolgreich sein zu können. Es ist die Basis dafür, sich an die verändernde Umwelt anzupassen und damit die Wirtschaftlichkeit und damit letztendlich das Überleben eines Unternehmens zu sichern. Ein erfolgreiches Change Management wird damit selbst zum wichtigen Faktor. Hierbei werden aber immer noch viele – leider klassische Fehler – begangen. Ein zentraler soll hier in den Fokus gestellt werden: der frühzeitige Einbezug von allen relevanten Gruppen innerhalb eines Unternehmens.

In den mit Abstand meisten Fällen wird die Notwendigkeit einer Veränderung vom Management eines Unternehmens erkannt. Dies kann sowohl durch das Top-Management als auch durch die Führungskräfte realisiert werden. Fest steht auch, dass das Management und die Führungskräfte eines Unternehmens einen wesentlichen Einfluss auf die durch das Change Management anvisierten Bestrebungen und Ziele hat. Das Management und die Führungskräfte geben in der Regel die Richtung der Veränderung vor. Sie können die zusammenhängenden Notwendigkeiten, Herausforderungen und Probleme am ehesten vollumfänglich erfassen und hieraus geeignete Ansatzpunkte, angestrebte und realistische Fortschritte anpeilen und erreichbare Ziele formulieren.

Diese herausgehobene Position impliziert aber nicht, dass das Management und die Führungskräfte von Unternehmen alleine Change Management erfolgreich betreiben können; sie können es alleine betreiben, Ziele vorgeben, Entwicklungsschritte zeitlich planen, Methoden und Meilensteine festschreiben und auch den Zeitpunkt der Zielerreichung selbst festlegen, erfolgreich wird dies in den allermeisten Fällen allerdings nicht sein. Zentral für den Erfolg ist nämlich, dass alle Beteiligten in den Prozess mit eingebunden werden. Veränderung kann nämlich nur dann erfolgreich sein, wenn die Betroffenen sich auch wirklich verändern wollen. Sicherlich kann auf die Betroffenen eingewirkt werden, beispielsweise durch Zwang, durch finanzielle Anreize oder auch die Befürchtung, seine Position zu verlieren, wenn sich nicht an der Veränderung beteiligt wird. Eine unter solchen Umständen erzielte Veränderung ist normalerweise nicht dauerhaft erfolgreich und führt zu einer Ablehnung durch die Betroffenen. Eine wirkliche Veränderung kann nur dann dauerhaft und erfolgreich sein, wenn alle Beteiligen frühzeitig mit einbezogen werden. Alle Beteiligten – allen voran diejenigen, die am stärksten von der Veränderung betroffen sind – assoziieren mit einer geplanten Veränderungen Hoffnungen, Wünsche, Befürchtungen und Erwartungen. Diese können natürlich niemals alle erfüllt beziehungsweise genommen werden, jedoch sollten diese intensiv bei der Planung und bei der Umsetzung berücksichtigt werden. Zudem bieten die Erfahrungen, Hoffnungen, Wünsche und Ziele der Beteiligten beziehungsweise der Betroffenen ein sehr großes Potential, welches es zu nutzen gilt. Diese Gruppe von Personen kann sehr gut abschätzen, wie sich geplante Veränderungen auf ihren Alltag auswirken. In den allermeisten Fällen wollen sich die betroffenen Mitarbeitenden auch am Veränderungsprozess aktiv beteiligen; sie wollen Vorschläge zur Veränderung und zur Verbesserung machen. Diese müssen gehört, besprochen, diskutiert und erörtert werden. Nicht nur können hierdurch viele hilfreiche Entwicklungsschritte erkannt werden, sondern die Betroffenen fühlen sich wertgeschätzt und auch einbezogen. Auch wenn Vorschläge von ihnen abgelehnt werden, zeigt sich, dass eine ausführlicher Erläuterung der Gründe zu einer Akzeptanz führen, sofern insgesamt eine Verbesserung gesehen oder aber diese erzielt wird. Für die Betroffenen ist es wichtig, dass sie beteiligt werden und nicht über deren Kopf hinweg entschieden wird. Die Motivation der Beteiligten kann durch eine frühe Einbindung gesteigert werden, wohingegen ein Entscheiden über deren Köpfe hinweg zur Frustration oder aber zumindest zur Demotivation beiträgt. Ebenfalls wird potentiell ein Ablehnungsgefühl – rein aus Prinzip – erzeugt. Selbst der beste Ansatz des Managements kann dann nicht erfolgreich sein, weil die Betroffenen sich übergangen fühlen und die Veränderung (im schlimmsten Fall) boykottieren und gegebenenfalls auch dagegen arbeiten.

Versuchen Sie daher vom Change Management betroffene frühzeitig in die Planung des Change Managements mit einzubeziehen; dies umfasst die Entwicklung an sich, die Entwicklungsschritte, die anvisierten Meilensteine, die Umsetzung, die Bewertung, die voranschreitende erfolgreiche Umsetzung und letztendlich auch die Zielfindung. Sie verringern dadurch, dass Betroffene sich einer Situation ausgesetzt sehen, in der sie sich von außen initiiert verändern sollen (gegen ihren Willen) und eine Demotivation von Betroffenen. Zusätzlich gewinnen Sie Einblicke und Ideen von Betroffenen, die beim Change Management den entscheidenden Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg ausmachen können.

Fazit daher: Unterschätzen Sie den Einbezug von Betroffenen im Change Management nicht!, sondern nutzen Sie alle Möglichkeiten um das Change Management erfolgreich zu gestalten!

Elmar Stein
Elmar Stein promoviert derzeit im Bereich systemisch-strategisches Personalmanagement. Er hat einen amerikanischen Master in Human Resource Management (mit Schwerpunkt Organisationsstrategie) und ist Gymnasiallehrer (für Englisch und Politikwissenschaften). Er ist Absolvent der DAM im Lehrgang Geprüfte/r Personalmanager/in.
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