DAM: Warum bringen Sie ein Buch zur Zukunft des Personalmanagement auf den Markt?
HS: Mit diesem Buch sollen Zukünfte und echte Knacknüsse des HRM aufgezeigt werden: Auf der einen Seite wird an Zukunftsorientierung und Zukunftssicherung – durch die Wirtschaft, die Politik oder seitens der Forschung – appelliert. Diese eher „von außen“ herangetragene Sichtweise sollte durch eine gestalterische erweitert werden, die weg von puren Aktionismus sowie einem Wettmachen negativer Entwicklungen (zum Beispiel Klimawandel, Industrie 4.0) geht. Andererseits werden Trends zu Standards, wenn sie allgemein bekannt sind! Wissen alle Personalmanager und -managerinnen von den Zukünften und begegnen diesen mit den gleichen Konzepten, so ist das Personalmanagement austauschfähig. Weil Humanressourcen in wissensintensiven Branchen die Zukunftspotenziale sind, können idiosynkratrische und unternehmensspezifische Ansätze Rat geben. Mithin: Die Relevanz von Zukunftsorientierung wird zwar subjektiv wahrgenommen, sie spiegelt sich jedoch nicht in den zukunftsorientierten Aktivitäten wider. Noch schlagender formuliert: Bereits geringe Anstrengungen ermöglichen es Unternehmen, sich von der Konkurrenz zu unterscheiden bzw. neue Wege zu erkennen (Blue Ocean Ansatz).
DAM: Welche Kernaussage wird in dem Buch getroffen?
HS: Dreh- und Angelpunkt ist Personalführung bzw. Leadership. Wie sieht die Personalführung der Zukunft aus und wie können die Führungskräfte auf die zukünftigen Anforderungen vorbereitet werden. Als zentrale Kernaussage kann gesagt werden: Formen wie Shared-Services, Digital-Leadership oder Achtsamkeit in der Führung lösen Führungsklassiker ab. Eine zentrale Erklärung ist, destruktives Führungsverhalten wirkt sich erheblich mehr auf organisationale Erfolgskriterien wie Präsentismus (Anwesenheit bei Krankheit) als Führungsstile aus. Hierauf werden diverse Antworten und Praktiken gegeben.
DAM: Was sind die für Sie die fünf relevantesten Konsequenzen für unsere Studierenden?
HS: Für Studierende können folgende Themen von Interesse sein:
- Unternehmen suchen mehr Entrepreneure mit Erfindergeist und Innovationsdrang;
- IM Recruitment Verantwortliche „fischen“ soziale Netzwerke nach Bewerbern und Bewerberinnen ab. Smartphone sowie Internet sind die wichtigsten Medien;
- Arbeit wird „entgrenzt“ und durch vielfältige Arbeitsformen wie Crowdsourcing, räumlichen und zeitlichen Abordnungen erweitert, Berufs- und Lebenswelten verzahnen sich;
- erfahrene Mentoren und Mentorinnen teilen implizites Wissen mit Mentees (Trainee, Querein- und Aufsteiger u.a.);
- (Personal-)Führung wird weiblich, technikaffin, kollegial, kulturoffen, erfinderisch und unternehmerisch – Statussymbole werden unglaubwürdig.
DAM: Welche Aufgaben hat der Personalmanager oder die Personalmangerin zukünftig?
HS: Ihre Tätigkeiten verschieben sich zugunsten der HR-Analytik. Das heißt marktorientierte Treiber für Entwicklung aufspüren, potenzielle Barrieren wie Datenschutz aufzeigen, Kompetenzlücken und organisatorische Herausforderungen für das Personalmanagement sowie die Entstehung neuer Wissens- und Lernangebote eruieren. Im Personalmanagement Veantwortliche sind wie es scheint auch für Schadensbegrenzung oder Mediation zuständig, wenn es um Fragen des Risikomanagements und der Corporate Governance geht.
Ich verdeutliche es am Beispiel konkret: Rekrutierende der Zukunft sind E-Networker. Sie agieren durch Direktansprachen über geschäftliche Online-Netzwerke (XING, kununu, etc.) und pflegen aktiv ihr Netzwerk. Zudem nutzen sie verstärkt organisationsunabhängige Informationsquellen wie Social Media zur Beschaffung von Informationen. Sie stellen Word-of-Mouth-Kommunikation über Dienstleistungen oder Produkte wie Online-Brand-Communities, Online-Produktempfehlungen sicher, um den Unternehmensnimbus zu steigen. Digitale Medien-Kompetenzen werden durch Schnelligkeit, Flexibilität und Offenheit taxiert.
Wir danken Frau Dr. rer. pol. Heike Surrey von der Humanwissenschaftliche Fakultät und Wirtschafts- und Sozialwissenschaftliche Fakultät in Potsdam für das Interview
