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3. Dezember 2019 | von Dipl.-Kffr. Daniela Behrendt

Agilität – Eine Antwort auf die Herausforderungen der New Work

Technischer Fortschritt und gesellschaftlicher Wandel führen dazu, dass sich die heutige Arbeitswelt immer schneller verändert. Und häufig hören wir, wir müssen agiler werden, um in dieser Welt bestehen zu können.

Aber was ist Agilität überhaupt und was bedeutet sie für unseren Arbeitsalltag?

Fragen wir doch mal den Duden. Dieser beschreibt agil als von großer Beweglichkeit zeugend, regsam und wendig. Wenn wir in die Arbeitswelt schauen, dann steht Agilität für die Fähigkeit einer Organisation, sich kontinuierlich an ihre komplexe, turbulente und unsichere Umwelt anzupassen, um so die eigene Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten.

Vorreiter für agiles Arbeiten ist die IT-Branche, die ganz besonders von dem immer schnelleren technologischen Wandel betroffen ist. Früher haben Kunden Softwareentwicklung in Auftrag gegeben und dann wurde das Entwicklungsprojekt wasserfallartig umgesetzt: Es wurde analysiert, geplant, programmiert, getestet, dokumentiert und dann das fertige Produkt dem Kunden übergeben. Oft war es dann aber schon veraltet, weil sich in der schnelllebigen heutigen Welt in der Zwischenzeit die Anforderungen und Möglichkeiten verändert haben. Es musste eine andere Art der Softwareentwicklung her. Das war die Geburtsstunde des agilen Arbeitens. Heute kommt Agilität aber nicht nur in der Softwareentwicklung, sondern auch in vielen anderen Branchen zum Einsatz.

Inwiefern unterscheidet sich denn nun agiles Arbeiten von herkömmlichem Projektmanagement, mögen Sie sicherlich wissen.

  • Im Mittelpunkt aller Aktivitäten stehen die sich häufig schnell verändernden Kundenerwartungen. Deshalb arbeiten agile Teams iterativ, also in kurzen Etappen. Ziel einer jeden Etappe ist es, einen Prototyp zu entwickeln und diesem dem Kunden vorzustellen. So dass dann sein Feedback gleich in der nächsten Etappe einfließen kann, so dass es am Ende des Projektes nicht zu unerwarteten Überraschungen kommt.
  • In agilen Unternehmen gibt es i.d.R. eine sehr flache oder gar keine feste Hierarchie.
  • Teams arbeiten selbstorganisiert und übernehmen die volle Verantwortung für ihr Tun. Ihnen wird zugetraut, im Sinne der Organisation eigenständig Entscheidungen zu treffen … ohne Erlaubnis oder Absicherung von oben. Personalauswahl, Mitarbeiterbeurteilung und z.T. auch die Festlegung von Gehältern erfolgen deshalb in agilen Unternehmen durch die Teams selbst.
  • Viele Aufgaben, für die in der klassischen Organisation Führungskräften verantwortlich waren, werden in agilen Unternehmen von verschiedenen Mitgliedern des Teams wahrgenommen. Dort wo es noch Führungskräfte gibt, verändert sich deren Rolle: Aus Kontrolle und Anleitung wird Unterstützung und Ermutigung der Mitarbeiter. Führungskräfte agieren als Moderatoren, fördern die kollektive Intelligenz und räumen Hindernisse, die die Teams blockieren aus dem Weg.
  • Damit die Teams aber tatsächlich eigenständig gute Entscheidungen treffen können, setzt Agilität auf ein sehr hohes Maß an Transparenz. Jeder soll jederzeit wissen, wo die Reise hingeht, wer gerade an was arbeitet und was noch zu tun ist. Auch Unternehmenskennzahlen stehen deshalb allen Mitarbeitern zur Verfügung. Diese Transparenz wird unterstrichen über ein hohes Maß an Visualisierung.

Nachdem Sie jetzt einen Überblick darüber bekommen haben, was Agilität ist, stellt sich Ihnen vielleicht die Frage, ob jetzt wirklich alle agil arbeiten müssen oder ob es Unternehmensbereiche oder Branchen gibt, für die Agilität besonders geeignet ist und andere, für die Agilität vielleicht gar nichts ist. Wo Agilität Sinn macht und wo auch nicht, erfahren Sie im nächsten Podcast. Bleiben Sie also neugierig!

Daniela Behrendt, Tutorin der Deutschen Akademie für Management

 

Dieser Beitrag ist Teil der Reihe „Agilität“.

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Dipl.-Kffr. Daniela Behrendt
Nach einer Ausbildung als Hotelkauffrau studierte Daniela Behrendt in Berlin an der Humboldt Universität und der Freien Universität Betriebswirtschaftslehre mit den Schwerpunkten Organisation und Führung sowie Personalmanagement. Umfassende Kenntnisse und Erfahrungen in der Personalberatung und –entwicklung gewann sie durch ihre langjährige Tätigkeit im Personalbereich der Daimler AG. Schwerpunkte ihrer Arbeit waren die Durchführung von Potenzialanalysen, Assessement und Development Centern, die Konzeption von Personalentwicklungsprogrammen für High Potentials und Führungskräfte sowie die Steuerung internationaler Mitarbeitereinsätze. Seit 2009 arbeitet Frau Behrendt als selbständige Beraterin für Personal-und Organisationsentwicklung für mittelständische Unternehmen. Dabei steht sie ihren Kunden als HR-Generalist für klar umrissene Aufgaben zeitlich befristet zur Verfügung. Sie unterstützt und begleitet im Tagesgeschäft, bei der Konzeption und Umsetzung moderner HR-Strategien und -instrumente sowie der Planung und Steuerung von HR-Projekten. Als Dozentin für Personalmanagement ist es ihr ein besonderes Anliegen, die Studierenden für Chancen und Herausforderungen der Personalarbeit zu begeistern, ihre Kompetenzen fachspezifisch auszubauen und sich so neue Karrieremöglichkeiten zu erschließen. Ihre Schwerpunkte liegen in den Themenfeldern Personalauswahl, Personalentwicklung und Führung.
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