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11. März 2021 | von Dr. Jan Klaus Tänzler

Familienunternehmen brauchen eine geeignete Governance

Die Notwendigkeit einer geeigneten Corporate Governance für Unternehmen wird traditionell mit der Prinzipal-Agenten-Theorie erklärt. Hierbei geht man verkürzt gesagt davon aus, dass der Eigentümer eines Unternehmens vor dem opportunistisch handelnden Manager geschützt werden muss. Ferner wird angenommen, dass das Vertrauen beider Vertragspartner nicht sehr ausgeprägt ist, da eine asymmetrische Informationsverteilung besteht. Im Sinne einer guten Untehmensführung sollten Governance-Mechanismen etabliert werden, die den Manager dazu bringen, im Sinne des Unternehmens zu handeln. Als geeignete Maßnahmen zum Schutz des Eigentümers werden häufig ein kontrollierender Aufsichtsrat oder eine Kennzahlenbasierte Vergütung genannt.

Für Familienunternehmen ist die Prinzipal-Agenten-Theorie jedoch nur bedingt in der Lage das Handeln der Personen zu erklären. Denn oftmals sind die Manager gleichsam Eigentümer des Unternehmens und es besteht weniger das Problem einer fehlenden Vertrauensbasis. Familienunternehmen bzw. die Eigentümerfamilien stehen jedoch vor anderen Herausforderungen, wenn es um die verantwortungsvolle Unternehmensführung geht. Im Kern geht es darum, das Unternehmen in den Mittelpunkt der Entscheidungen zu rücken und die Gefühle und Forderungen der Familiengesellschafter hintenan zu stellen. Folgende Aspekte und Herausforderungen sind typische Konfliktherde in einem Familienunternehmen:

Altriusmus

Familienunternehmen sollten sicherstellen, dass die familieninternen Unternehmensnachfolger, die Position nicht nur aufgrund ihrer Zugehörigkeit zur Familie bekommen, sondern auch fachlich in der Lage sind und reiflich genügend kompetent sind, das Unternehmen zu führen.

Entrenchment

Familienunternehmer bekleiden Ämter oft länger als es für das Unternehmen nützlich ist. Daher ist es ratsam, eine Altersgrenze im Gesellschaftervertrag zu verankern, bis zu dieser, Positionen in der Führung des Unternehmens oder im Aufsichtsrat ausgeübt werden können.

Dividendenpolitik

Familienunternehmen sollten einen Teil ihrer Gewinne thesaurieren, um langfristig die Wettbewerbsfähigkeit zu gewährleisten. Dies ist deswegen umso wichtiger, da die Finanzierung über den Kapitalmarkt für viele Familienunternehmen keine Option darstellt.

Weitergabe von Anteilen

Familienunternehmen sollten frühzeitig klären, wer Anteilseigner des Unternehmens werden darf. Dies gilt insbesondere für die Vererbung von Anteilen sowie die Rolle der angeheiratenden Ehepartner.

Einbeziehung von passiven Gesellschaftern

Familienunternehmen, insbesondere mit einem großen Gesellschafterkreis, sollten sicherstellen, dass die sogenannten passiven Gesellschafter, die weder im Unternehmen arbeiten noch eine aktive Rolle in einem Gremium innehaben, die emotionale Verbundenheit zum Unternehmen nicht verlieren. Die emotionale Bindung soll sicherstellen, dass sich die Gesellschafter auch in Verlustreichen Jahren nicht von ihren Anteilen trennen.

Die Eigentümerfamilie sollte sich möglichst frühzeitig mit diesen Herausforderungen befassen und geeignete Maßnahmen zur Streitvermeidung in einer Family Governance oder im Gesellschaftervertrag verankern.

Dr. Jan Klaus Tänzler

Deutsche Akademie für Management_Mitarbeitende
Dr. Jan Klaus Tänzler
Dr. Jan Klaus Tänzler absolvierte eine Bankausbildung bei der Deutsche Bank AG und studierte anschließend an der RWTH Aachen, der National University of Singapore und der UC Berkeley Betriebswirtschaftslehre. Er promovierte an der Universität Mannheim über das Thema Corporate Governance und Corporate Social Responsibilty im deutschen Mittelstand. Mehrmonatige Forschungsaufenthalte führten ihn an die Western University of Australia in Perth sowie die Bank Indonesia in Jakarta. Seit 2018 arbeitet J.T. Tänzler als Geschäftsführer der Snipslmedia GmbH in Hamburg. Darüber hinaus ist er als Posdoc des Hamburger Instituts für Familienunternehmen weiterhin wissenschaftliche tätig.
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