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5. Oktober 2021 | von Dr. Jan Klaus Tänzler

Family Business Governance Teil 2 | Familienunternehmen, Folge 15

Hallo und willkommen zurück zu unserem Podcast „Herausforderungen und Besonderheiten von Familienunternehmen“. In der letzten Folge haben wir begonnen uns intensiver mit der Corporate Governance von Familienunternehmen zu beschäftigen. Wir haben festgestellt, dass Familienunternehmen eine eigene Governance benötigen, die auch unter dem Namen Family Governance bekannt ist. Das ist deswegen nötig, da Familienunternehmen vor anderen Herausforderungen stehen als Nicht-Familienunternehmen. Einige dieser Herausforderungen wollen wir in dieser und der nächsten Podcast-Folge näher beleuchten.

Eine erste große Herausforderung für Familienunternehmen stellt die Unternehmensnachfolge dar. Hier gilt es den oder die richtige Nachfolgerin auszusuchen. Dabei sind viele Familienunternehmer geneigt, dem eigenen Nachwuchs den Vorzug vor externen Managern zu geben. Das ist auch nicht weiter problematisch, solange der Nachfolger genügend qualifiziert ist, das Unternehmen zu führen. Die Familie des Unternehmens sollte sich daher frühzeitig Gedanken machen, ob aus der Familie jemand in Frage kommt die Unternehmensnachfolge anzutreten. So kann der- oder diejenige das notwendige Rüstzeug erlernen, welches für eine leitende Position im Unternehmen notwendig ist. Dabei kann es sich um ein Hochschulstudium oder eine andersartige Ausbildung handeln. Kommt es anschließend zu der Unternehmensnachfolge, so sollte die Familie trotz der erfolgten Ausbildung noch einmal genau prüfen, ob der Unternehmensnachfolger die ausreichende Qualifikation mitbringt. Obwohl es eine 100%ige Absicherung nicht gibt, haben sich in der Praxis einige Vorgehensweisen etabliert, die gut geeignet sind vorauszusagen, ob die Qualifikation des Unternehmensnachfolgers ausreicht, als Manager im Unternehmen erfolgreich zu sein. So kann die Qualifikation beispielsweise dadurch gezeigt werden, dass der Unternehmensnachfolger eine vergleichbare Position erfolgreich in einem fremden Unternehmen vor dem Eintritt ins eigene Unternehmen innehatte. Daneben haben sich verschiedene Personalberater darauf spezialisiert, die Qualifikation des potenziellen Kandidaten zu überprüfen. Beispielsweise durch Interviews oder Assessment Center.

Hat die familieninterne Nachfolge stattgefunden, so gilt es weiter für die Familie des Unternehmens, die Nachfolge den Mitarbeitern gegenüber zu kommunizieren und die zukünftigen Kompetenzen des Seniors und des Juniors klar zu verteilen. In diesem Punkt besteht eine große Gefahr, dass der Senior, der für die Mitarbeiter immer noch als Chef angesehen wird, sich weiter in die Belange des Unternehmens einmischt und damit die Autorität des Nachfolgers untergräbt. Hier sollte frühzeitig festgelegt werden, inwiefern der ehemalige Unternehmenslenker noch Mitspracherecht im Unternehmen hat. Das kann zum Beispiel durch eine Tätigkeit im Beirat erfolgen.

Neben diesen beiden gerade genannten Herausforderungen stehen Familienunternehmen in Bezug auf die Governance vor weiteren großen Herausforderungen, die wir allerdings im nächsten Podcast genauer behandeln. Für heute danke ich Ihnen für Ihre Aufmerksamkeit und wünsche ich Ihnen eine gute Zeit, Ihr Jan Tänzler

 

Dr. Jan Klaus Tänzler, Studienbriefautor der Deutschen Akademie für Management

 

Dieser Beitrag ist Teil der Reihe „Besonderheiten und Herausforderungen von Familienunternehmen“.

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Dr. Jan Klaus Tänzler
Dr. Jan Klaus Tänzler absolvierte eine Bankausbildung bei der Deutsche Bank AG und studierte anschließend an der RWTH Aachen, der National University of Singapore und der UC Berkeley Betriebswirtschaftslehre. Er promovierte an der Universität Mannheim über das Thema Corporate Governance und Corporate Social Responsibilty im deutschen Mittelstand. Mehrmonatige Forschungsaufenthalte führten ihn an die Western University of Australia in Perth sowie die Bank Indonesia in Jakarta. Seit 2018 arbeitet J.T. Tänzler als Geschäftsführer der Snipslmedia GmbH in Hamburg. Darüber hinaus ist er als Posdoc des Hamburger Instituts für Familienunternehmen weiterhin wissenschaftliche tätig.
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