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24. September 2015 | von

Know-how kapitalisieren oder aufbauen?

Viele Unternehmen konzentrieren sich zu lange auf ihre gewohnten Produkte, Technologien oder Qualifikationen. Damit wird oft in der Gegenwart die Saat für den Misserfolg der Zukunft gelegt. In einer Zeit ständiger und zunehmend diskontinuierlicher Veränderungen verliert nämlich die betriebliche „Erfahrung“ an Gewicht, werden be-stehende Fähigkeiten oft zum Ballast – ihr bisheriger Erfolg blockiert letztlich den rechtzeitigen Aufbau neuen Wissens. Gerade erfolgreiche Unternehmen unterliegen so einer verhängnisvollen strategischen Kurzsichtigkeit (vgl. Levinthal/March 1993).
Ein Blick in den Unternehmensalltag zeigt, wie stark die Verlockung ist, sich eher auf die Nutzung bestehenden Wissens zu konzentrieren und vor größeren Investitionen in die Weiterentwicklung der eigenen Kompetenzbasis zurückzuschrecken. Das geschieht in der Regel, weil vorhandene Kompetenzen umso leichter ausgebeutet werden kön-nen, je älter und bekannter sie sind. Darüber hinaus verringert sich das Risiko, wenn in Produkte oder Verfahren investiert wird, deren Funktionalität bereits bestätigt wurde. Die Folge ist ein sich selbst nährender Zirkel: Jede Verbesserung einer bestehenden Kompetenz erhöht die Aussicht auf Belohnung, was die betreffende Fähigkeit noch attraktiver und die alternativen Bemühungen im Gegenzug noch unattraktiver macht. Im Ergebnis entsteht eine „Kompetenzfalle“, die die Aufmerksamkeit immer wieder sogartig auf bereits bestehendes Know-how lenkt (vgl. Christensen, C./Bower 1996).
Eindrucksvolle Beispiele liefern in der Foto-Branche LEICA und POLAROID – zwei Unter-nehmen, die sich unbeirrt auf das Fine-tuning ihrer bewährten Fotoapparate konzentrierten. LEICA galt einst als Rolls Royce der Spiegelreflexkamera, POLAROID als Erfinder der Sofortbildkamera; beide Unternehmen haben wegen ihrer Wettbewerbsstärke im heimischen Segment den Trend zur Digitalfotografie vollkommen aus dem Blick verloren. Neue Geschäftsfelder wurden ignoriert. Derselbe Fehler hätte MICROSOFT fast das Internetgeschäft gekostet. Nur aufgrund seiner überragenden Marktmacht konnte das Unternehmen seinen Entwicklungsrückstand bei Internet-Anwenderprogrammen aufholen.
Gutes Management bedarf der Balance zwischen Geschäftsphasen, die die herkömmliche Entwicklung weiterführen und in denen die bestehenden Erfolgspotenziale effizienzmaximierend ausgeschöpft werden (sog. Exploitation), und aktiveren Geschäftsphasen, in denen gezielt neue Erfolgspotenziale erschlossen werden, also das Unternehmen im engeren Sinne effektiv ist (sog. Exploration; vgl. March 1991).
Wer nur innoviert, verliert wahrscheinlich viel Geld und arbeitet zudem über weite Strecken unrentabel. Er vernachlässigt überdies die Kapitalisierung der erarbeiteten Vorteile und verschenkt so Umsatz. Wer aber nur tradiertes Know-how nutzt, der verschenkt den Umsatz der Zukunft. Er tauscht Erfolg heute gegen Scheitern morgen!

Prof. Dr. Dietrich von der Oelsnitz ist Autor des Studienbriefes 1340 Personalführung .

Christensen, C./Bower, J. (1996): Customer Power, Strategic Investment, and the Failure of Leading Firms, in: Strategic Management Journal, 17 (1996) 3, S. 197-218
Levinthal, D.A./March, J.G. (1993): The Myopia of Learning, in: Strategic Management Jour-nal, Vol. 14 (1993), S. 96-112
March, J.G. (1991): Exploration and Exploitation in Organizational Learning, in: Organization Science, 2 (1991), S. 71-87
 

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