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5. Februar 2015 | von

Ohne Strategie geht es nicht. Wirklich nicht?

In der Managementforschung mehren sich seit Jahren die Zweifel am klassischen Modell der planfixierten Unternehmensführung: Henry Mintzberg hat über die „pitfalls of planning“ ein treffendes Buch geschrieben (deutsch 1995). Hintergrund sind die strukturellen, technologischen und sozialen Umbrüche im Umfeld vieler Unternehmen. Sind diese am Ende nicht so groß, dass die Entwicklung langfristiger strategischer Systeme keinen Sinn mehr macht?

Einen wichtigen Impuls lieferte Richard D’Aveni (1995). Sein Buch besitzt den vielsagenden Titel „Hyperwettbewerb“ und postuliert nicht weniger als die Überflüssigkeit, ja Kontraproduktivität weitreichender Planung. Denn nicht Kontinuität kennzeichnet den modernen Wettbewerb, sondern Diskontinuität und fortwährende Innovationen. Die Grundlagen der klassischen Strategielehre sind folglich nicht länger gültig – z.B. das gängige Konzept stabiler Branchenstrukturen, das die Industrieökonomik ihren Analysen zugrunde legt. In der Tat sehen wir ja, wie fließend Branchengrenzen werden (Amazon bietet mittlerweile ein eigenes Handy an, Google treibt Medizinforschung und baut selbstfahrende Autos). Produzenten werden Händler und Händler Produzenten; der Kunde selbst Prosumer.

Sich nicht langfristig strategisch festzulegen bedeutet nicht zwangsläufig unprofessionelles „muddling through“. Das vom Politikwissenschaftler Charles Lindblom (1969) so eindrucksvoll beschriebene Entscheidungsverhalten öffentlicher Institutionen kann bei richtiger Anwendung durchaus den Charakter eines ernstzunehmenden Antiprinzips bekommen. Denn es vermeidet Scheuklappendenken und beugt situationsignoranter Inflexibilität vor. Statt starren Festhaltens am einmal gefassten Plan lässt sich dann ein schnelles Umrüsten und Zugreifen bei Chancen organisieren.

Gerade für heutige Führungskräfte sind die Dysfunktionen und Schattenseiten einer langfristigen Strategieentwicklung häufig stärker als ihr Nutzen. Unternehmerisch zu handeln bedeutet heutzutage oft eher einen irrtumsbasierten Feldversuch; einen dau-erhaften Anlauf mit permanenten Rückkopplungsschleifen. In turbulenten Zeiten mit sich auflösenden Gewissheiten – der Gegner von heute kann der Allianzpartner von morgen sein – ist es in der Regel besser, zu kurzzyklischen strategischen Manövern überzugehen. Seien Sie sich letztlich darüber klar, dass die Suche nach neuen Möglich-keiten der Vorteilsgewinnung niemals aufhört. Sehen Sie ihr Unternehmen daher in erster Linie als lernfähiges System. Vielleicht wäre das eine gute Strategie …

Prof. Dr. Dietrich von der Oelsnitz ist Autor des Studienbriefes 1340 Personalführung .

D’Aveni, R.A. (1995): Hyperwettbewerb, Frankfurt a.M.
Hamel, G. (2007): The Future of Management, Harvard Business Review Press, Boston.
Inkpen, A.C. (1995): The Seeking of Strategy Where It Is Not: Toward a Theory of Strategy Absence, in: Strategic Management Journal, 16 (1995), S. 313-323.
Lindblom, C.E. (1969): The Science of „Muddling Through“, in: Ansoff, H.I. (Ed.): Business Strategy, Harmondsworth, S. 41-60.
Mintzberg, H. (1995): Die Strategische Planung. Aufstieg, Niedergang und Neubestimmung, München/Wien.

 

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