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ISSN-Nr. 2199-9430

Herausgegeben von der

Deutschen Akademie für Management

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Autorität – Teil 2

Lifehacks für Führung, Folge 3

[Transkript]

In Teil 1 zur Autorität haben wir kennengelernt, dass es drei Konstrukte gibt, die Autorität beschreiben: einmal die positionale Autorität, sprich die Autorität, die über meine Aufgabe oder über meine hierarchische Stellung kommt. Die funktionale und Fachautorität, sprich die Autorität, die über meine Fachkenntnis nach außen gezeigt wird. Und die personale Autorität, sprich die Autorität, die einfach aufgrund meiner Persönlichkeit ausgestrahlt wird. Wir möchten heute einmal schauen, welche Verhaltensweisen Autorität fördern und welche Verhaltensweisen Autorität schmälern.

 

Wir beginnen mit den autoritätsfördernden Verhaltensweisen, weil durchaus die Führungskraft auch als Führungskraft auftreten kann. Und Mitarbeiter schätzen das sehr wohl, wenn die Führungskraft ein rollengemäßes Verhalten zeigt, einfach klare Erwartungshaltungen äußert, Mitarbeiter damit auch fordert, Mitarbeiter aber auch sachbezogen kritisiert und dementsprechend auch unterstützt in ihrer täglichen Aufgabe. Das heißt: Mitarbeiter, die sich gerecht behandelt fühlen, Mitarbeiter, die ein offenes Feedback erhalten, und Mitarbeiter, die auch sehen, dass die Führungskraft nicht unfehlbar ist, dass sie auch durchaus als Führungskraft bereit ist, Fehler einzugestehen, sehen ihre Führungskraft als sehr autoritär, aber im positiven Sinne wirklich auch sehr fordernd und wirklich akzeptabel an, dass wir dadurch ganz klar autoritätsförderndes Verhalten ausmachen können. So ist gerade das Vertreten der Interessen der Mitarbeiter, das Wahrnehmen der individuellen Belange und auch die Möglichkeit, mit den Mitarbeitern wirklich fair umgehen zu können, ein ganz wichtiges Kriterium, das hilft, die Autorität als Führungskraft zu fördern. Und so wünschen wir uns in vielen Fällen auch unsere besten Chefs.

 

Was ist dementsprechend autoritätsgefährdend? Durchaus, dass Führungskräfte unsicher sind. Unsicher, nicht wirklich entscheidungsfreudig, vielleicht nicht wirklich loyal gegenüber den Interessen der Mitarbeiter. Das ist ein sehr klar autoritätsgefährdendes Verhalten. Und wenn die Mitarbeiter sich nicht vertreten fühlen, wenn die Mitarbeiter das Gefühl haben, dass sie von oben mit Besserwisserei in ihrer Tätigkeit gehindert werden, dass Entscheidungen nicht gefällt werden, dass auch vielleicht bestimmte Fähigkeiten überhaupt nicht gezeigt werden können, die Führungskräfte eigentlich haben sollten, dann ist das ein sehr klassisch autoritätsgefährdendes Verhalten. Und die Führungskräfte werden es schwerer haben, Akzeptanz zu erarbeiten, die Mitarbeiter zum Folgen zu motivieren und die Mitarbeiter auch zu Extraleistungen herauszufordern. Dementsprechend kann ich mich als Führungskraft durchaus autoritätsfördernd verhalten, wenn ich einen normalen Managementstil an den Tag lege, wenn ich meine Mitarbeiter wertschätze, wenn ich weiß, wo ich fördern und fordern kann, wenn ich aber auch weiß, wo ich zurückstecken muss. Und wo ich auch mein Licht vielleicht hinter meinen Mitarbeiter packen muss. Und so haben wir viele Möglichkeiten, autoritätsfördernd aufzutreten, aber leider auch viele Fettnäpfchen, die autoritätsschmälernd sind und in die wir aus Versehen reintapsen können.

 

Prof. Dr. Torsten Spandl, Studienbriefautor der Deutschen Akademie für Management

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