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ISSN-Nr. 2199-9430

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Deutschen Akademie für Management

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Der Domino-Effekt der Selbstführung

Wie bedeutend ist eine Führungskraft für die Leistung der zugeordneten Mitarbeiter? Welchen Einfluss kann eine Führungsperson auf die Arbeit der Mitarbeiter nehmen? Hat es Auswirkungen, wie effektiv eine Führungskraft sich selbst organisiert und die eigenen Verantwortlichkeiten umsetzt?
Eine Führungskraft kann auf zwei Ebenen beeinflussen, auf der transaktionalen und transformationalen Ebene. Transaktional beschreibt die konkrete Beeinflussung der Tätigkeiten der Mitarbeiter. Anweisungen, Einweisungen, Regelungen, etc. sind hier die Führungsinstrumente. Transformationale Führung hingegen versucht, über zwischenmenschliche Beziehungen Führung zu entwickeln und durch Emotionen, Inspirationen und Partnerschaft die Mitarbeiter zu führen.
Instrumente der transaktionalen Führung lassen sich systematisieren und strukturiert umsetzen, die eher emotional orientierte transformationale Führung besitzt diesen Werkzeugkasten nicht. Dadurch ist die transformationale Führung schwer erlernbar. Jedoch besitzt gerade der transformationale Führungsansatz die längerfristige Wirkung in der Führungsarbeit (siehe dazu Stock-Homburg (2010), S. 544). Veränderungen der Leistung der Mitarbeiter durch Überzeugung, Emotion und Partnerschaft führt  zu lang anhaltenden Einstellungsveränderungen und ist ein Erfolg der Führungsarbeit.
Hier soll der Blick auf die Wirkung der Führungsperson an sich gerichtet werden. Führt eine Führungskraft bereits durch die eigenen Handlungen transformational? Hat es Auswirkungen, welche Arbeitsethik, welche Einsatzbereitschaft und welche Grundmotivation eine Führungsperson an den Tag legt? Übt eine effektive Selbstführung Vorbildfunktion aus?
In der Personalwirtschaft wird dieser Effekt als sogenannter Domino-Effekt der Führung oder auch unter den Begriffen emotionale Ansteckung oder soziale Anpassung diskutiert (siehe dazu Aronson et al (2008), S. 151f). Diese Begriffe sollen zum Ausdruck bringen, dass eine Führungsperson Mitarbeiter anstößt und zu bestimmten Verhaltensweisen motiviert. Dies gilt für beide Führungsansätze – transaktional wie auch transformational.
Transaktional ist die Wirkung ersichtlich. Wie gestaltet sich dies jedoch für den transformatorischen Ansatz der Führung? Wie stiftet ein Vorbild an? Welche Effekte kann eine inspirierende, motivierende und engagierte Führungsperson haben?
Das Vorleben, die intrinsische Eigenmotivation der Führungskraft und die positive Grundstimmung fördern die Arbeitsleistungen. Mitarbeiter sind selbst motivierter, sind loyaler und auch signifikant zufriedener mit der Arbeitssituation – und leisten dadurch mehr (Morhart et al (2012), S. 46). Wie beim Domino-Spiel stößt dieses positive Vorbild die anderen Mitarbeiter an und wirkt als transformationale Führung
„Nur was in dir brennt, kannst du auch bei Anderen entzünden“ – mit diesem Aphorismus lässt sich die emotionale Ansteckung und der Domino-Effekt treffend beschreiben. Die Führungskraft benötigt nicht immer Führungsinstrumente. Übt die Führungsperson eine Vorbild- und Identifikationsfunktion aus, können bereits durch diese Disposition positive Verhaltensänderungen der Mitarbeiter erzielt werden.

Prof. Dr. Torsten Spandl, Studienbriefautor der Deutschen Akademie für Management

Literatur:

• Aronson, Elliot, Wilson, Timothy D., Akert, Robin M. (2008), “Sozialpsychologie”, 6., aktualisierte Auflage, München
• Morhart, Felicitas, Jenewein, Wolfgang, Herzog, Walter, Brösamle (2012), Simon, „Guter Chef – guter Verkäufer“, in Harvard Business Manager September 2012, S. 44-46
• Stock-Homburg, Ruth (2010), „Personalmanagement – Theorien, Konzepte, Instrumente“, 2. Auflage, Wiesbaden

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