Wie bedeutend ist eine Führungskraft für die Leistung der
zugeordneten Mitarbeiter? Welchen Einfluss kann eine Führungsperson
auf die Arbeit der Mitarbeiter nehmen? Hat es Auswirkungen, wie
effektiv eine Führungskraft sich selbst organisiert und die eigenen
Verantwortlichkeiten umsetzt?
Eine Führungskraft kann auf zwei
Ebenen beeinflussen, auf der transaktionalen und transformationalen
Ebene. Transaktional beschreibt die konkrete Beeinflussung der
Tätigkeiten der Mitarbeiter. Anweisungen, Einweisungen, Regelungen,
etc. sind hier die Führungsinstrumente. Transformationale Führung
hingegen versucht, über zwischenmenschliche Beziehungen Führung zu
entwickeln und durch Emotionen, Inspirationen und Partnerschaft die
Mitarbeiter zu führen.
Instrumente der transaktionalen Führung
lassen sich systematisieren und strukturiert umsetzen, die eher
emotional orientierte transformationale Führung besitzt diesen
Werkzeugkasten nicht. Dadurch ist die transformationale Führung schwer
erlernbar. Jedoch besitzt gerade der transformationale Führungsansatz
die längerfristige Wirkung in der Führungsarbeit (siehe dazu
Stock-Homburg (2010), S. 544). Veränderungen der Leistung der
Mitarbeiter durch Überzeugung, Emotion und Partnerschaft führt zu
lang anhaltenden Einstellungsveränderungen und ist ein Erfolg der
Führungsarbeit.
Hier soll der Blick auf die Wirkung der
Führungsperson an sich gerichtet werden. Führt eine Führungskraft
bereits durch die eigenen Handlungen transformational? Hat es
Auswirkungen, welche Arbeitsethik, welche Einsatzbereitschaft und
welche Grundmotivation eine Führungsperson an den Tag legt? Übt eine
effektive Selbstführung Vorbildfunktion aus?
In der
Personalwirtschaft wird dieser Effekt als sogenannter Domino-Effekt
der Führung oder auch unter den Begriffen emotionale Ansteckung oder
soziale Anpassung diskutiert (siehe dazu Aronson et al (2008), S.
151f). Diese Begriffe sollen zum Ausdruck bringen, dass eine
Führungsperson Mitarbeiter anstößt und zu bestimmten Verhaltensweisen
motiviert. Dies gilt für beide Führungsansätze – transaktional wie
auch transformational.
Transaktional ist die Wirkung
ersichtlich. Wie gestaltet sich dies jedoch für den
transformatorischen Ansatz der Führung? Wie stiftet ein Vorbild an?
Welche Effekte kann eine inspirierende, motivierende und engagierte
Führungsperson haben?
Das Vorleben, die intrinsische
Eigenmotivation der Führungskraft und die positive Grundstimmung
fördern die Arbeitsleistungen. Mitarbeiter sind selbst motivierter,
sind loyaler und auch signifikant zufriedener mit der Arbeitssituation
– und leisten dadurch mehr (Morhart et al (2012), S. 46). Wie beim
Domino-Spiel stößt dieses positive Vorbild die anderen Mitarbeiter an
und wirkt als transformationale Führung
„Nur was in dir brennt,
kannst du auch bei Anderen entzünden“ – mit diesem Aphorismus lässt
sich die emotionale Ansteckung und der Domino-Effekt treffend
beschreiben. Die Führungskraft benötigt nicht immer
Führungsinstrumente. Übt die Führungsperson eine Vorbild- und
Identifikationsfunktion aus, können bereits durch diese Disposition
positive Verhaltensänderungen der Mitarbeiter erzielt werden.
Prof. Dr. Torsten Spandl, Studienbriefautor
der Deutschen Akademie für Management
Literatur:
• Aronson, Elliot, Wilson, Timothy D., Akert, Robin M. (2008),
“Sozialpsychologie”, 6., aktualisierte Auflage, München
•
Morhart, Felicitas, Jenewein, Wolfgang, Herzog, Walter, Brösamle
(2012), Simon, „Guter Chef – guter Verkäufer“, in Harvard Business
Manager September 2012, S. 44-46
• Stock-Homburg, Ruth (2010),
„Personalmanagement – Theorien, Konzepte, Instrumente“, 2. Auflage, Wiesbaden
