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ISSN-Nr. 2199-9430

Herausgegeben von der

Deutschen Akademie für Management

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Die Nachfolgeplanung rechtzeitig organisieren

In Zeiten des demografischen Wandels durch den viele Unternehmen altersbedingt einen beträchtlichen Teil ihrer Belegschaft verlieren, müssen diese geeignete Mittel und Wege finden, um zu verhindern, dass mit diesem Ausscheiden auch das Humankapital des Unternehmens verloren geht. Erfahrene Mitarbeiter/innen sind nicht nur in die Prozesse und Organisationsstrukturen gut eingebunden, sondern auch in das Netzwerk und damit die notwendigen Kontakte, die sie für die erfolgreiche operative Arbeit benötigen. Der Wert dieses Wissens und der Erfahrung, auch wenn sie nur schwer quantifizierbar sind, muss sich dem Management und vor allem dem Personalmanagement bewusst sein, und es muss rechtzeitig sicherstellen, dass dies nicht mit dem Ausscheiden in den Ruhestand unwiederbringlich verloren geht. Notwendig hierfür ist eine rechtzeitige Nachfolgeplanung, die wie der Name bereits vermuten lässt, einem vorgefertigtem Plan folgen muss. Ausgangspunkt für eine erfolgreiche Umsetzung der Nachfolgeplanung ist der rechtzeitige Beginn der Umsetzung, die in der Planung zu berücksichtigen ist, sobald ein potentieller Nachfolger bzw. Nachfolgerin ausgewählt worden ist. Dabei bietet sich – ausgehend vom letzten Arbeitstag des bzw. der Ausscheidenden – eine Rückrechnung an, um eine erfolgsversprechende Nachfolge zu planen. Dabei muss – sowohl aus Sicherheitsgründen als auch für unvorhergesehene Ereignisse und Schwierigkeiten – ein Pufferzeitraum eingeplant werden, der am Ende des Prozesses zur Verfügung stehen muss. Zudem muss vor der vollständigen Übernahme eine zunehmend eigenständige Arbeitsphase der Nachfolgerin bzw. des Nachfolgers eingeplant werden, bevor diese(r) letztendlich völlig selbständig die Aufgaben übernimmt. In dieser Phase ist es zudem wichtig, dass eine Kontrolle und ein Mentoring stattfinden, sowie Arbeit zunehmend übertragen wird. Hierfür ist gegebenenfalls eine detailliertere Absprache von Nöten.

Des Weiteren muss für jeden Kompetenzbereich, bei dem noch eine Entwicklungsnotwendigkeit der Kompetenzen des bzw. der potentiellen Nachfolger/in besteht, neben ein Zeitraum festgelegt und eine möglichst detaillierte Beschreibung erstellt werden. Zusätzlich muss dies auch für die Kenntnis und die Bewältigung der Prozesse erfolgen, die in der operativen Arbeit täglich, als auch regelmäßig erfolgreich durchzuführen sind. Schließlich müssen sowohl interne als auch externe Kontakte weitergegeben und vertieft werden, um am Ende des Nachfolgeprozesses eine reibungslose Übergabe zu gewährleisten. Insgesamt ist zu berücksichtigen, dass die einzelnen Bestandteile des Nachfolgeprozesses abhängig voneinander sind und dies bei der Planung zu berücksichtigen ist. So spielt beispielsweise die Kompetenz und Erfahrung der nachfolgenden Person eine wichtige Rolle für die Aneignung der Prozesskompetenz als auch für die benötigte Zeit der Aneignung fehlender Kompetenzen. Zudem ist dies eine Voraussetzung dafür, um Prozesse in ihrer Gesamtheit zu verstehen. Schließlich ist auch zu berücksichtigen, dass die einzelnen Entwicklungsschritte gleichzeitig ablaufen. So werden Kontakte auch während der Durchführung der Prozesse entwickelt. Alles in allem muss entweder die geschätzte benötigte reine Arbeitszeit oder eine gekürzte Gesamtzeit für die Berechnung des Starttermins der Nachfolgeplanung herangezogen werden. Dies kann je nach Position und ihren Merkmalen variieren und ist dementsprechend zu berücksichtigen als auch zu vermerken.

Elmar Stein

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