Unsere Arbeitswelt wird in vielen Bereichen immer komplexer und
Lösungen entstehen selten im Alleingang. Eine gute Zusammenarbeit in
Teams ist – besonders in agilen Umgebungen – ein wichtiger
Erfolgsfaktor. Führungskräfte sind als Orientierungsgebende und
Coaches gefragt: Sie können durch gezieltes Empowerment die
heterogensten Teams ermutigen, nach agilen Prinzipien
selbstorganisiert zu arbeiten und Höchstleistungen zu erbringen.[1] Wie kann das gelingen? Die Antwort lautet: Nicht
nur mit Hilfe agiler Methoden, sondern unter Berücksichtigung
psychologischer Gruppendynamiken, die in Teams typischerweise
herrschen.[2] So ist jedes Team in seiner
Kennenlern-Phase auf Orientierung angewiesen. Die Führungskraft kann
dem Team als kommunikationsstarker Visionär oder Visionärin durch die
Vermittlung klarer Ziele und einer tiefgreifenden Vision die Richtung
weisen. Nach der Kennenlern-Phase herrschen im Team oft
Unstimmigkeiten über Prioritäten, Sinn und Rollen, die idealerweise
durch Festlegung von Team-Spielregeln gelöst werden. Führungskräfte
können Teams hier mit Konfliktmanagement einen konstruktiven Umgang
mit Konflikten aufzeigen und Vielfalt als Potential darstellen.
Retrospektiven, in denen das Team eine Reflexion über seine
Rollenvielfalt durchführt, machen klar: Wir sind nur dann gemeinsam
erfolgreich, wenn alle sich mit ihren Stärken und Schwächen
einbringen. Beim agilen Arbeiten sind zudem persönliche
Kommunikationskanäle wichtig, die die Führungskraft impulsgebend ins
Leben ruft. Eine auf Offenheit basierende Moderation wird vorgelebt
und in Daily Stand-Up Meetings, in denen sich das Team im Stehen zu
aktuellen Aufgaben austauscht, abwechselnd von allen Teammitgliedern
eingeübt. Und am wichtigsten: Studien haben gezeigt, dass Teams
nachweislich erfolgreicher und motivierter sind, wenn eine Atmosphäre
gegenseitiger Wertschätzung und Vertrauen herrscht, in denen sich alle
sicher fühlen und Dinge riskieren können.[3] Die
Führungskraft fördert ein solches Klima, indem sie eine gute
Problemlösungskultur vorlebt, auf die Bedürfnisse aller Individuen
nach Anerkennung eingeht, dem Team Verantwortung überträgt, sich
hinter das Team stellt und Hindernisse von außen aus dem Weg räumt.
Schließlich ist – unabhängig davon, ob das Team sich in einer
Auflösungsphase trennt – für das Empowerment agiler Teams eine aktive
Feedbackkultur wichtig, die Fehler als Chance begreift und auf
gegenseitiges Vertrauen baut.[4]
Neugierig geworden? Dann probieren Sie das Ganze doch selbst einmal
in Ihrem Team aus. Viel Spaß und Erfolg dabei.
Ann-Kathrin Heinzelmann hat ihre Abschluss-Thesis im Lehrgang
Geprüfte Personalmanagerin (DAM) zum Thema verfasst und kann im Online-Campus der DAM
eingesehen werden.
[2] Hier möchte ich Sie unter anderem auf
das Teamphasen-Modell von Bruce Tuckman aufmerksam machen, dass
die Entwicklung eines Teams von seiner Findungsphase bis zur
eventuellen Auflösung beschreibt. Auch aufschlussreich ist das
Modell des Psychologen Meredith Belbin, das auf typischen
Teamrollen, wie z.B. den handlungsorientierten Macher,
kommunikationsorientierten Koordinator oder wissensorientierten
Erfinder eingeht.
[3] Die Psychologin Amy Edmondson hat dazu
den Begriff der Psychologischen Sicherheit geprägt, vgl.:
Edmondson, Amy C. (2019): The Fearless Organization. Creating
Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation and
Growth, Hoboken 2019. Auch Studien, die der Konzern Google über
mehrere Jahre mit Teams durchführte, ergaben: Psychologische
Sicherheit ist einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren für Teams,
vgl.: https://rework.withgoogle.com/blog/five-keys-to-a-successful-google-team/.
[4] Vgl. Sichart, S./Preußig, J. (2019):
Agil führen. Neue Methoden für moderne Führungskräfte, 1. Aufl.,
Freiburg, S. 206-216.
