Die Vereinbarkeit von Work-Life-Balance und der Tätigkeit als
Führungskraft (vor allem im oberen Bereich von
Organisationsstrukturen) ist gelinde gesagt dem Wunschtraum deutlich
näher als der Realität. Hierzu tragen vor allem die Arbeitszeit, die
Arbeitsbelastung, der Arbeitsinhalt und die stetige Herausforderung
jährlich oder gar quartalsweise bessere Zahlen zu liefern. Bereits
heute arbeitet eine Vielzahl von Führungskräften deutlich mehr als 40
Stunden pro Woche. 60 Stunden oder mehr – auch verteilt über alle 7
Wochentage – sowie die ständige Erreichbarkeit und sogar Arbeiten im
Urlaub verhindern nicht nur die Work-Life-Balance, sondern haben einen
negativen Effekt auf das soziale Umfeld und rufen über einen längeren
Zeitraum Stress und Krankheiten wie Burnout oder psychische
Krankheiten hervor. Besonders in diesem Bereich lässt sich in den
letzten Jahren eine deutliche Tendenz in der Entwicklung der
Krankheitstage sowie auch der langfristigen Ausfälle und den damit
verbundenen Auswirkungen für die Unternehmen beziffern. Zusätzlich zu
den Kosten, die hierbei entstehen, führt besonders hoher Arbeitsdruck,
eine besonders hohe Arbeitsbelastung – vor allem in Kombination mit
Stress und mangelnder Erholungszeit – dazu, dass suboptimale
Entscheidungen von Führungskräften getroffen werden, die zu einem
Kostenzuwachs führen können. Sicherlich sind die Fähigkeiten –
besonders von talentierten Führungskräften – nur schwer ersetzbar,
beispielsweise durch job-sharing oder job-splitting (durch Einstellen
einer weiteren Führungskraft). Unternehmen und vor allem
Personalmanager/innen sollten daher auf die Arbeitszeiten und die
Anzeichen achten, die darauf schließen lassen, dass Führungskräfte
eine sehr schlechte Work-Life-Balance haben und versuchen, trotz aller
berechtigten oder notwendigen Anforderungen, diese zu verbessern.
Neben der ökonomischen Analyse einer stetigen Überlastung von
Führungskräften, die eine gut ausgebildete Personalabteilung sogar mit
Zahlen belegen kann, sollten Unternehmen und vor allem
Personalmanager/innen ebenfalls ihre soziale Verantwortung gegenüber
ihren Führungskräften bedenken. Hierbei sollte berücksichtigt werden,
dass das Thema – trotz zunehmender Akzeptanz – immer noch häufig
tabuisiert wird und hierdurch einem Entwicklungsverlauf nicht
frühzeitig entgegengewirkt werden kann. Organisationen sollten daher
zunächst eine Offenheit gegenüber dieser Problematik herstellen und
das direkte Umfeld des bzw. der Betroffenen ermuntern, diese
Problematik entweder direkt oder über die Personalabteilung
anzusprechen, da das direkte Umfeld häufig den besten Einblick über
die Entwicklung und den Zustand einer Person haben. Möglich wäre
ebenfalls diese Problematik in die „Corporate Responsibility“ unter
dem Aspekt Gesundheit der Belegschaft einfließen zu lassen.
Literaturempfehlung und teilweise Textgrundlage:
Claßen, M. & Kern, D. (2010). HR Business Partner. Die
Spielemacher des Personalmanagements. Köln: Luchterhand
Elmar Stein
