Eine typische Aufgabe von Führungskräften ist das Treffen von
Entscheidungen. Und sind wir doch mal ehrlich: Manchmal ist es doch
sehr entlastend, schwierige Entscheidungen einfach dem Chef auf den
Tisch zu legen. In einer Welt aber, in der Teams selbstorganisiert und
eigenverantwortlich arbeiten, sind Teams auch dafür verantwortlich,
Entscheidungen eigenständig zu treffen. In diesem Podcast stelle ich
Ihnen acht Möglichkeiten vor, wie in selbstorganisierte Teams
Entscheidungen getroffen werden können.
Am vertrautesten ist uns allen wahrscheinlich die
basisdemokratische Abstimmung, im einfachsten Fall per
Handzeichen. Hierbei setzt sich die Alternative mit den meisten
Zustimmungen durch. Die Abstimmung eignet sich v.a. für sehr einfache
Entscheidungen. Allerdings bleibt der Grad der Ablehnung bei den
Nein-Stimmen unklar. Dies kann später bei der Umsetzung zu erheblichem
Widerstand führen.
Eine Alternative ist der Diskurs, bei dem die vorhandenen
Alternativen solange diskutiert werden, bis sich die beste Alternative
durchsetzt. Dieses Verfahren ist sehr zeitaufwändig und führt leider
auch häufig zu keinem Ergebnis.
Auch beim Kompromiss geht es darum, im Rahmen einer intensiven
Diskussion zu einer Lösung zu kommen, die vielleicht nicht für alle
ideal, aber dennoch annehmbar ist. Ein Kompromiss ist dort sinnvoll,
wo es nicht um existenzielle Entscheidungen geht. Dann ist er eine Art
Interessenausgleich, bei dem jeder als Gewinner hervorgeht. Bei
wirklich wichtigen Fragen eignet sich der Kompromiss jedoch nicht,
weil am Ende keiner vollkommen hinter der Entscheidung steht.
Ebenso wie beim Diskurs und beim Kompromiss zielt der Konsens
darauf, durch eine intensive Diskussion der Alternativen zu einer
Entscheidung zu kommen. Im Gegensatz zum Kompromiss muss aber beim
Konsens keiner auf etwas verzichten. Stattdessen wird gemeinsam eine
neue Lösung entwickelt, mit der dann alle vollends zufrieden sein können.
Alternativ zu diesen Verfahren, die nach der Alternative mit den
meisten Zustimmungen suchen, können Teams auch Entscheidungen treffen,
indem sie eher den Grad der Ablehnung in den Mittelpunkt stellen.
Beim Konsent z.B. wird ein Vorschlag immer dann angenommen,
wenn niemand nachvollziehbare Argumente dagegen anführt.
Das systemische Konsensieren ist ein Verfahren, dass sehr nah
am Konsent ist, diesen aber etwas verfeinert. Beim systemischen
Konsensieren wird der Grad des Widerstands ermittelt. Im Mittelpunkt
steht die Frage, wie sehr jemand gegen einen Vorschlag ist. Jeder kann
z.B. den eigenen Widerstand anhand von Punkten deutlich machen. Am
Ende wird dann der Vorschlag ausgewählt, der in Summe den geringsten
Widerstand hervorgerufen hat.
Manchmal haben Führungskräfte oder das Management die Sorge, dass
Teams, die in die Eigenverantwortung losgelassen werden, falsche
Entscheidungen treffen und behalten sich deshalb ein Vetorecht
vor. Ein Vetorecht bedeutet, dass die Führungskraft oder das
Management im Zweifel ihr Veto gegen eine Entscheidung einlegen kann.
Das Vetorecht kommt v.a. bei sehr komplexen Entscheidungen zum Einsatz
oder wenn Teamentscheidungen noch neu für die Teams sind.
Eine Alternative zum Vetorecht ist der konsultative
Einzelentscheid. Hierbei entscheidet eine Person allein und
verbindlich für das Team. Dieser Entscheider wird vom Team festgelegt.
Sinnvoll ist es, denjenigen auszuwählen, der sich in dem Thema
besonders gut auskennt oder ein besonderes Interesse an der
Entscheidung hat. Bevor der Entscheider seine Entscheidung trifft, ist
er verpflichtet, relevante Konsultationspartner innerhalb und
außerhalb des Teams zu konsultieren, um deren Einwände, Fragen, Ideen
und Ratschläge in seine Entscheidung einfließen zu lassen. Am Ende
präsentiert der Entscheider dem Team seine Entscheidung. Diese muss
vom Team akzeptiert werden.
Mitarbeiter in selbstorganisierten Teams tragen deutlich mehr
Verantwortung als die meisten Mitarbeiter in klassischen Teams. Für
viele geht dieses Mehr an Verantwortung und Entscheidungsspielräumen
mit mehr Motivation und Selbstwertgefühl einher. Aber nicht für alle.
Ein nicht unerheblicher Anteil an Mitarbeitern empfindet die neuen
Arbeitsbedingungen eher als bedrohliche Krise. Warum Sie die Resilienz
Ihrer Mitarbeiter steigern sollten, auf diese Krise zu reagieren,
erfahren Sie im nächsten Podcast. Bleiben Sie also neugierig!
Daniela
Behrendt, Tutorin der Deutschen Akademie für Management
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